Формирование финансовой структуры предприятия. Что такое финансовая структура и ее отличие от организационной структуры Что такое финансовая структура

На моих семинарах участники часто спрашивают о том, что такое

Финансовая структура предприятия — это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Правильно построенная структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться, перераспределяться прибыль, осуществляться контроль расходов и доходов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНБАССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ

По дисциплине «Бюджетная деятельность субъектов предпринимательства»

На тему: «Финансовая структура предприятия и ее формирование»

Выполнила:ст-ка гр. Ф05-2

Косяченко В.А.

Проверила:Михайличенко Н.Н.

Краматорск, 2010

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.

Использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.

В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.

Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.

К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:

1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений

2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала

3) распределение зон ответственности за общий результат

4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании

5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.

Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности.

Как уже отмечалось финансовая структура – это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности.

Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.

2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:

Центр доходов

Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.

Центр затрат (производственная деятельность)

Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции – это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел – сфера материального производства – и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.

Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.

Центр прибыли – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании).

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (рис. 2), а затем привести ее в соответствие с финансовой.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ

дочерние фирмы холдингов;

обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

вспомогательные цехи производственных объединений;

регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

выпускающие (сборочные) цехи;

сбытовые службы и подразделения. МВЗ:

функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц - предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.

На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);

Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.

Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке - осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

виды бизнесов;

доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине – должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат.

Также, в качестве проблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на каком основании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так, например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасность бизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.

К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

ЛИТЕРАТУРА

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Национальная экономика/Под ред. В.А. Шульги, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Бюджетное и целевое финансирование. Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.

И распределения финансовых ...

Финансовая структура – иерархияцентров финансовой ответственности, определяющая делегирования части полномочий от высших уровней иерархии к низшим.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов. 2 подхода к закреплению ответственности за затраты центра: 1. Руководство центра отвечает за прямые затраты; 2. Ответственность возлагается только за контролируемые затраты.

Выделяют: центры затрат – низшее звено иерархии, различные производственные подразделения и службы. Отвечают за потребление ресурсов, необходимых для своей деятельности. Бывают центры нормированных (основное производство) и ненормированных затрат (управление). Центр дохода – подразделения, которые отвечают за реализацию продукции, товаров и услуг, приносят компании доход (отдел продаж, сеть фирменных магазинов) Показатели оценки деятельности – стоимостные и натуральные показатели выручки от продаж. Если у подразделения много контролируемых затратных статей (з/п сотрудников, командировочные), то возможно выделение центра маржинальной прибыли. Несут ответственность только за расходы в части прямых затрат. Доходы: в начале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия и т.д. Центр прибыли – более высокая иерархия, либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов. Центр инвестиций - верхний уровень финансовой структуры. Своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционной деятельности. Рассчитываются показатели рентабельности продаж, прибыли и инвестиций, EVA.

Этапы построения финансовой структуры: 1) анализ организационной структуры. Прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре + ответственные лица. 2) Выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. 3) распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. 4) принципы распределения бюджетов по центрам ответственности. 5) Устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов.

В компании наряду с положением о финансовой структуре, положением о бюджетной структуре должно быть разработано положение об управленческой учетной политике. Основные принципы управленческой учетной политики : должны быть сформулированы необходимые с т.з. компании основные положения учетной политики, которые будут отличаться от общепринятых в бухгалтерском учете.

15. Казначейская система, как инструмент контроля за денежными потоками предприятия.

Казначейская система представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов предприятия. Цель создания казначейства – контроль за движением денежных средств. Задачи: управление остатком денежных средств; инвестирование свободных денежных средств; управление оборотным капиталом (недополучение денежных средств), управление дебиторской задолженностью; управление кредиторской задолженностью; разработка методов централизованного управления денежными средствами. Предприятие, которое является объектом инвестирования, - перспективный бизнес, может получать беспроцентные кредиты. Излишек денежных средств может вкладываться на централизованные счета под проценты. Основные принципы построения эффективной централизованной системы казначейства – создание доходных и расходных счетов. По доходным счетам вверх идут все поступления и консолидируются на управляющем уровне. Компания может создать казначейство (расчетный центр) как отдельное подразделение либо делегировать соответствующие функции определенной группе сотрудников Ф ЭС (финансово-экономической службы). И в том и в другом случаях потребуется структурировать денежные потоки, регламентировать основные процессы: прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря, а также определить место казначейства в оргструктуре компании. На этапе структурирования денежных потоков закладывается основа для построения казначейства компании. В ходе этой работы анализируется состав платежей и поступлений, создается их классификация, определяются принципы ранжирования платежей и их приоритетность. Если упорядочить платежи и поступления по срокам, их будет проще планировать и контролировать. В частности, платежи можно разделить на прогнозируемые, текущие (на долю этих двух групп приходится более 80% всех выплат), а также оперативные и аварийные. Для установления финансовой дисциплины необходимо четко определить приоритеты платежей , основываясь на нескольких критериях, – очередность платежей, срок задержки платежа, группа контрагентов и значимость контракта для компании. Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов необходимо описать и регламентировать соответствующие процессы , прежде всего, прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря. Повысить эффективность планирования позволяет систематический анализ плановых и фактических данных о поступлении денежных средств. Формирование предварительной версии платежного календаря осуществляется путем сведения в единую таблицу всех планов поступлений и заявок на расходы, прошедших контроль. Как правило, платежный календарь формируется и утверждается каждую неделю, при этом горизонт планирования обычно составляет от двух до четырех недель. Корректировка (балансировка) календаря проводится ежедневно по результатам анализа календаря с учетом изменений в планах поступлений и выплат. В ходе анализа платежного календаря необходимо убедиться, что ежедневный итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании неотрицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устранению дефицита или использованию свободных денежных средств.

В случае недостатка денежных средств можно исключить из календаря часть заявок на платежи, имеющие наиболее низкий ранг, или использовать резерв денежных средств. При наличии излишка денежных средств , превышающего величину установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь включают заявки, поданные позже установленного срока. Если же величина свободных денежных средств превышает потребности компании, то принимается решение о вариантах их использования.

Функции казначейства по контролю сроков дебиторской и кредиторской задолженности связаны с принятием соответствующих мер: с одной стороны – не допускающих или минимизирующих просрочку по платежам дебиторов, выданных авансов, а с другой – реализующими возможность реструктуризации долгов кредиторам. Так же казначейство занимается управлением финансовыми рисками (валютные, кредитные, риски изменения % ставок и риски ликвидности)

Бюджет движения денежных средств - один из основных инструментов контроля за денежными потоками предприятия. Постоянное использование бюджета движения денежных средств позволяет менеджерам осуществлять анализ деятельности организации по системе "плановые величины - фактические данные" и дает действенные инструменты краткосрочного и среднесрочного управления организацией.

Благодаря механизму формирования бюджета движения денежных средств, основанному на контроле обязательств (дебиторской и кредиторской задолженности), менеджеры организации получают представление о структуре и объеме денежных поступлений в каждый момент времени, определяют кассовые разрывы и потребность в заемных средствах.

Способность бизнеса к генерации положительного денежного потока в течение длительного периода свидетельствует о возможности долгосрочного развития организации.

Говоря о механизме контроля за движением денежных средств, нужно четко определить терминологию. Существуют два принципиально разных документа:

1. отчет о движении денежных средств (cash flow statement), который является итоговым отчетным документом в финансовом (или бухгалтерском) учете;

2. бюджет (прогноз, кассовый бюджет) движения денежных средств (cash budget), который является плановым и отчетным документом в управленческом учете (или в бюджетировании).

Цель формирования бухгалтерского отчета о движении денежных средств - дать пользователям информацию об источниках притока денежных средств и направлениях их расходования, остатках денежных средств на счете, т.е. о фактически произошедших событиях, причем данные за период только суммируются на конкретную отчетную дату и какая-либо корректировка не предполагается.

Цель формирования бюджета движения денежных средств - планирование, контроль исполнения плановых показателей и анализ данных о движении денег и их эквивалентов за период. Механизм формирования информации динамичен - он предусматривает возможность корректировки данных в процессе исполнения бюджета и анализа "плановые величины - фактические данные".

Бюджет движения денежных средств - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:

- за счет какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;

- насколько организация зависит от заемных источников финансирования;

- когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;

- получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;

- деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;

- причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).

Кроме того, бюджет движения денежных средств позволяет связать воедино денежные потоки финансово взаимосвязанных структур, поскольку отчет о движении денежных средств отражает только финансовые потоки одного юридического лица.

Стратегическим инвесторам (в случае предоставления им такой информации) бюджет движения денежных средств позволяет разрабатывать модели для оценки и сопоставления дисконтированной стоимости будущих потоков денежных средств различных компаний и реалистичность возврата средств.

Методы планирования оптимального остатка денежных средств.

Денежные активы (авуары), к-рыми оперирует предпр-е, определяют уровень его платежеспособности, влияют на величину операц. цикла, характ. его инвестиционные возм-ти. Выделяют след. виды остатка ДС предприятия: 1. операционный (трансакционный) – обеспечивает текущие потребности компании. Потребность в операционном остатке рассчитывается: ДА пл = ПО од / О да, где ПО од – планируемый объём ден. оборота по операционной деят-ти, О да – количество оборотов среднего остатка ДС в периоде. Также эта потребность м.б. установлена на основе отчетного показателя, если было установлено, что он обеспечивал своевременность поступления всех платежей, связанных с операционной деятельностью: ДА пл = ДА ср +(ПО од -ФО од)/О да, где ДА ср – средний размер остатка ДС в предшествующем периоде, ПО од и ФО од – планируемый и фактический остатки ДС в отчетном периоде. 2. страховой (резервный) – форм-ся с целью снижения риска от несвоевременного поступления средств от операц. деятельности. Потребность в страх. остатке: ДА с = ДА пл *КВ пдс, гле КВ пдс – коэф-т вариации поступления ДС в отчетном периоде (КВ пдс = σ/ДА ср). 3. компенсационный – форм-ся по требованию комм. банка в обеспечение краткосрочных кредитов (если это предусмотрено соглашением о банковском обслуживании). 4. инвестиционный (спекулятивный) – с целью осуществления краткосрочных фин. вложений. Как правило, планируется исходя из фин. возможностей и только после того, как обеспечены потребности в др. видах остатков. Критерием форм-я этой части ден. активов выступает необходимость обеспечения более высокого коэфф-та рентабельности краткосрочных инвестиций по сравнению с коэфф-том рентабельности операц. активов.Общий размер сред. остатка ДС: ДА=ДА пл +ДА с +ДА комп +ДА инв.Для расчета оптимального расчета остатка ДС на РС также используются модели, позволяющие оценить общий объем денежных средств и их эквивалентов, долю, которую следует держать на РС, долю, которую нужно держать в виде быстрореализуемых ц.б., а также оценить моменты трансформации ДС и быстрореализуемых активов.

1. Модель Баумоля . Предполагается, что предприятие начинает работать, имея оптимальный для него уровень денежных средств, и затем постепенно расходует их в течении некоторого периода. Все поступающие средства предприятие вкладывает в краткосрочные ценные бумаги. Как только запас денежных средств истощается, предприятие продает ценные бумаги и доводит запас денежных средств до первоначальной величины. Денежные потоки устойчивы и предсказуемы, отсутствуют циклические колебания и сезонность. Максимальный остаток денежных средств: Где ДА макс – оптимальный размер максимального остатка денежных активов предприятия; Ро – расходы по конвертации денежных средств в ценные бумаги (по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств);ПОдо – планируемый объем денежного оборота (суммы расходования денежных средств) Оптимальный остаток денежных средств, в соответствии с моделью Баумоля, рассчитывается по следующей формуле: Где ДА – оптимальный размер максимального остатка денежных активов предприятия; Модель хороша для предприятий, денежные расходы в которых стабильны и предсказуемы. Такого практически не бывает =>

2. Модель Миллера-Орра. Учитывает фактор неопределенности денежных выплат и поступлений. Суть модели –определение верхнего и нижнего пределов колебаний остатков денежных средств, а также оптимального остатка денежных средств. Если фактический остаток достигает верхнего предела, то предприятию необходимо приобретать денежные эквиваленты до тех пор пока остаток д.с. не станет оптимальным. И наоборот. 3 этапа: 1. Определение нижнего остатка денежных средств (экспертным путем) 2- Определение диапазона между верхним и нижним пределами. Формула для определения диапазона колебаний: , где Где, ДКО м/м – диапазон колебаний суммы остатка денежных активов между минимальным и максимальным его значением; Ро – расходы по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств; - среднеквадратическое (стандартное) отклонение ежедневного объема денежного оборота; Пд – среднедневной уровень потерь альтернативных доходов при хранении денежных средств.Следовательно, максимальный и средний остатки денежных можно вычислить по следующим формулам: ; .Основным недостатком модели Миллера-Орра является то, что размер максимального остатка денежных средств устанавливается в зависимости от минимального остатка, но при этом нет четкой методики расчета этой нижней границы, а это усложняет задачу финансового менеджера и делает эту модель субъективной.

Финансовая структура составляет основу планирования и контроля деятельности предприятия и представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), связанных между собой линиями ответственности.

Рассмотрим построение финансовой структуры на примере холдинга.

Учет по ЦФО представляет собой элемент системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется по руководителям, ответственным за достижение установленных показателей.

Система учета по ЦФО основа системы бюджетирования. Она обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.

ЦФО являются не только местами возникновения затрат - местами первичного потребления ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями.

Таким образом, в результате построения финансовой структуры образуется иерархия ЦФО (рис. 5.1) во главе с управляющим холдинга, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и (или) штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Рис. 5.1.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

Можно выделить следующие этапы построения финансовой структуры (рис. 5.2).

Рис. 5.2.

Организационная структура холдинга на основе продуктовой и дивизионной модели представлены на рис. 5.3 и 5.4, где дивизион - это подразделение холдинга.

Рис. 53.

Рис. 5.4.

Схемы денежных и ресурсных потоков необходимы для определения ЦФО.

Примерная схема денежных и ресурсных потоков для определения ЦФО показана на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

• 1 - перечисление денежных средств поставщикам сырья:
• 2 - перечисление денежных средств собственным предприятиям на текущие расходы: 3 - поставки сырья и материалов; 4 - поставки готовой продукции поставщикам и заказчикам; 5 -перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;
• 6 - комиссионное вознаграждение торговому подразделению

Сплошной линией на рис. 5.5 показано движение ресурсных потоков, пунктирной - движение денежных потоков

ЦФО организационная единица системы управления экономикой (структурно и технологически обособленное подразделение), руководитель которой:

• наделен правом принятия решений по использованию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);
• обладает полномочиями, достаточными для обеспечения достижения поставленных целей;
• отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей, в том числе подчиненных ему подразделений (ЦФО нижестоящего уровня).

ЦФО можно представить в терминах стандарта IDEF0 (Руководящий документ Госстандарта России "Методология функционального моделирования IDEF0") (рис. 5.6).

Методология проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) разработана Д. T. Россом в 1969-1973 гг. Она изначально создавалась для проектирования систем более общего назначения по сравне-

нию с другими структурными методами, выросшими из проектирования программного обеспечения. IDEF0 (подмножество SADT) используется для моделирования бизнес-процессов в организационных системах.

Рис. 5.6. IDEF0 -модель центра ответственности

Как уже упоминалось, в зависимости от масштаба решений, которые может принимать руководитель ЦФО, выделяют центры инвестиций, прибыли, доходов, затрат:

• руководитель центра инвестиций отвечает за организацию и эффективность новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем;
• руководитель центра прибыли отвечает за реализацию одного или нескольких бизнес-проектов холдинга, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• руководитель центра дохода в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки);
• руководитель центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат по производству заданного количества продукции (выполнения работ, оказания услуг). Эта форма в наибольшей степени подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечением требуемого качества.

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществляется по статьям затрат: дочерняя компания должна отчитываться перед материнской за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи. В этом случае целесообразно выделять центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по статье (виду ресурса) в целом по холдингу. Руководителем такого ЦФО назначается функциональный менеджер по конкретному направлению. Например, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования - главный инженер, за расход электроэнергии - главный энергетик.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат, - смета, которая для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Глубина детализации ЦФО должна соответствовать требованию, согласно которому затраты на управление данным ЦФО не должны превышать получаемого от него эффекта.

Можно установить формальный критерий: затраты ЦФО должны быть не менее 2% затрат всей организации.

Уровень существенности зависит от масштабов организации.

Будем понимать под "единицей (элементом) затрат" место возникновения затрат или часть технологического цикла.

Определение функций элементов финансовой структуры - очередной этап построения финансовой структуры холдинга (см. рис. 5.2).

В соответствии со схемой движения оборотных средств каждый ЦФО имеет свои входы и выходы. Для ЦФО по производству или по продаже выход может быть оценен по стоимости продукции, для других ЦФО выход может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих - качеством.

Входы могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по ЦФО должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным ЦФО, от неконтролируемых им. При этом важен метод отнесения затрат на ЦФО. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный ЦФО, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Порядок формирования ЦФО зависит от сферы деятельности предприятия, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже месторасположения. На практике выработаны лишь некоторые ориентиры при выборе ЦФО. Например, центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов выпуска продукции и связанных с ним затратами. Центры продаж коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, следовательно, и за размер получаемой прибыли.

Анализируя потоки денежных средств и ТМЦ, классифицировать входы и выходы объектов анализа можно следующим образом:

• инвесторы и (или) учредители (финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т.д.) - центры инвестиций (ЦИ);
• предприятия, занимающиеся только производством, центры затрат
• (ДЗ);
• предприятия, занимающиеся производством и реализацией, - центры прибыли (ЦП);
• предприятия, занимающиеся только реализацией, - центры дохода
• (ЦД).

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу ЦФО являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны.

Проведя анализ организационной структуры предприятия, его результаты следует оформить в виде таблиц, на основе которых можно строить финансовую структуру предприятия (табл. 5.1 и 5.2).

Таблица 5.1

Анализ организационной структуры предприятия

Окончание табл. 5.1

Таблица 5.2

Распределение менеджеров холдинга по центрам ответственности

Последний этап (рис. 5.7) - завершение построения финансовой структуры.

Рис. 5.7.

Анализ организационной структуры предприятия в целях построения финансовой структуры направлен на определение финансового функционала подразделений.

При построении финансовой структуры группируют ЦФО по уровням (см. рис. 5.7).

Первый уровень ЦФО - центр инвестиций, в нашем случае это управляющая компания.

Второй уровень ЦФО - дивизионы, проекты.

Третий и четвертый уровни - эго отдельные направления деятельности внутри дивизиона.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из центров финансового учета и МВЗ. При этом следует учитывать, что чем больше уровней и центров учета будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

По итогам этапа формирования ЦФО разрабатывается "Классификатор центров ответственности", в котором закрепляются принципы их выделения, классификации и кодирования, и "Справочник центров финансовой ответственности", содержащий перечень ЦФО предприятия.

Внутри компании, входящей в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках холдинга.

Очевидно, что нельзя построить финансовую структуру, нс разобравшись в бизнес-процессах, четко не описав функции для каждого структурного звена. Затем все производственные функции необходимо закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это представить в виде таблицы (табл. 5.3).

Следует помнить, что эта работа выполняется в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования, в связи с чем каждой функции должна соответствовать своя статья из бюджета доходов и расходов (табл. 5.4).

Таблица 5.3

Закрепление функций за структурным подразделением

Таблица 5.4

Пример функционального распределения статей бюджета доходов и расходов между подразделениями

Таким образом, можно определить структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям, в свою очередь, будут соответствовать конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

Формирование финансовой структуры предприятия – важнейший этап всего процесса постановки бюджетного управления. Прозрачная финансовая структура компании является основой не только для выстраивания самого блока бюджетирования, но и для создания общей системы управленческого учета. Каковы основные принципы ее построения?

Мы рассмотрим, какие виды финансовых структур чаще всего используются при разработке систем бюджетного управления для компаний современного бизнеса. Кроме того, нас будет интересовать то, каким образом процессу формирования финансовой структуры предприятия может помочь использование прикладного программного решения «АстроСофт: бюджетирование». Перед этим, однако, следует пояснить, каким образом связаны между собой организационная и финансовая структуры управления компаний в современных реалиях бизнеса.

При формировании финансовой системы предприятия организационная структура может быть ее основой, однако практика показывает, что они часто не совпадают. Причины этих различий кроются главным образом в следующем:

• У организационной и финансовой структуры различные источники формирования. Если в основе разработки первой из них лежит функциональная специализация подразделений, то во втором случае такой основой является финансово-экономические взаимоотношения между ЦФО, входящими в состав компании;
• Организационная структура показывает иерархию управленческого подчинения, в то время как финансовая отражает структуру ответственности за выполнение тех или иных экономических показателей;
• Заметное влияние на эти различия часто оказывают разнообразные «политические» и личные устремления менеджеров подразделений, а также особенности и специфика бизнеса бюджетируемой компании.

Считается, что финансовая и организационная структуры предприятия не должны отличаться друг от друга кардинально. Если это так, то данный факт может быть причиной слабой управляемости бюджетируемой компании. Максимальное соответствие одной структуры другой поможет этого избежать.

Как правило, при построении организационной структуры управления, компании используют линейно-функциональный подход. Он подразумевает выделение подразделений в соответствии с теми функциями, которые они выполняют (например, розничный магазин, оптовый отдел продаж, бухгалтерия и т.п.). Значительно реже встречаются компании, в которых реализован другой подход – матричный. Это объясняется, прежде всего, тем, что матричные структуры заметно сложнее во внедрении и управлении. Сложности вызваны необходимостью введения «двойного подчинения» в подразделениях такой организации, а это требует высокого уровня подготовки и управленческой квалификации ее менеджеров.

Таким образом, в практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:

• Линейно-функциональная
• Матричная.

Рассмотрим, каким образом они реализуются.

Линейно-функциональная структура

При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа можно будет получить состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести.

Выделяют следующие виды ЦФО:

• Центр Затрат (ЦЗ) . Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы данного ЦЗ в соответствии с утвержденным бюджетом затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат должен обеспечить выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
• Центр Дохода (ЦД) . Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они могут нести ответственность за расходы данного Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
• Центр Прибыли (ЦП) . В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль данного ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы основного предприятия;
• Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП) . В качестве примера такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
• Центр Инвестиций (ЦИ) . Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.

При формировании финансовой структуры предприятия следует учитывать следующее: менеджер ЦФО может нести ответственность за выполнение лишь тех финансовых показателей, влиять на которые он обладает полномочиями. Например, будет неверным рассматривать супермаркет как центр прибыли, если у его менеджеров нет полномочий влиять на уровень закупочных цен продаваемых товаров. Данное условие является на первый взгляд совершенно очевидным, однако на практике часто встречается превратное его понимание.

Сложная иерархия подразделений, входящих в состав линейно-функциональных организационных структур, а также разнообразие стоящих перед ними задач приводит к необходимости формирования многоуровневой финансовой структуры бюджетируемого предприятия.

Эксперты, работающие в области постановки бюджетного управления, рекомендуют при формировании финансовой структуры предприятия выделять следующие уровни иерархии ЦФО:

• Нулевой уровень – компания (холдинг) в целом. Как правило, центром инвестиций считают именно этот ЦФО. Генеральный директор, в обязанности которого входит управление всей структурой, несет ответственность за эффективность ее инвестиционных вложений;
• Первый уровень – обособленные предприятия в составе бюджетируемого холдинга. Как правило, это центры прибыли. Их руководители отвечают за максимизацию финансовых результатов данного ЦФО;
• Второй уровень – подразделения в составе ЦФО первого уровня (обособленных предприятий). Обычно это центры затрат, менеджеры которых отвечают за выполнение вверенных им функций и соблюдение утвержденного бюджета затрат.

Пример финансовой структуры, в основе которой лежит линейно-функциональный принцип, представлен ниже.

Рис 1. Пример формирования финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу

В данном примере компания в целом является ЦФО нулевого уровня. В рассматриваемой структуре она считается центром прибыли и центром затрат. При этом в состав административно-управленческого аппарата компании, который сам является центром затрат (ЦЗ), может входить подразделение, основной функционал которого – расчет и оценка экономической эффективности инвестиционных вложений компании. Если это подразделение будет создано, это будет еще один ЦЗ первого уровня в составе всей представленной структуры.

Таб 1. Состав ЦФО компании из нашего примера

Матричный подход

При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление определенными функциями бюджетируемой структуры. Например, дирекция по персоналу, функционалом которой может быть (в том числе) контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился к сегодняшнему дню на рынке труда данного региона. Или продукт-менеджер своего товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли данной товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.

В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

• ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных данному ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
• ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер в своей работе может устанавливать цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
• ФЦО мониторинга. Такие подразделения имеют возможность лишь отслеживать бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. Если они не согласны с работой ЦФО в этой области, они могут обратиться к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого данное подразделение и его менеджер могут начинать свое продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.

Ниже мы рассмотрим пример, который проиллюстрирует формирование финансовой структуры предприятия в соответствии с означенным выше матричным подходом. Кроме того, мы покажем, каким образом использование программы «АстроСофт: бюджетирование» может облегчить этот процесс.

Допустим, на мебельном рынке России работает торговая компания с разветвленной сетью региональных отделений. В данном примере не имеет принципиального значения, где именно находится ее центральный офис – это может быть Петербург, Москва или любой другой российский город. Компания «Мебель», помимо сбытового подразделения в Санкт-Петербурге (ДП СПб), имеет два региональных филиала – департаменты продаж московского и южного регионов (ДПМ и ДПЮР соответственно). В структуре компании есть подразделения, которые отвечают за полную юридическую и бухгалтерскую поддержку всех сбытовых департаментов. Существует Дирекция по кадрам, в область ответственности которой входит координация действий региональных менеджеров по персоналу (на местах), а также контроль за размером ФОТ всех подразделений компании.

Продукт-менеджеры двух основных товарных направлений компании – «Спальные гарнитуры» (СГ) и «Гостиные комнаты» (ГК) устанавливают и контролируют розничные цены продаж на товары своей группы для всех магазинов компании. Оптовые цены они не определяют, а лишь проводят периодический мониторинг предложений на каждом из региональных рынков сбыта и дают рекомендации по их уровню.

В соответствии с принципами построения матричной финансовой структуры, о которых говорилось выше, можно дать ее подробное графическое представление:

Рис 2. Пример формирования финансовой структуры предприятия по матричному принципу

Если компания для автоматизации бюджетного управления использует программу «АстроСофт: бюджетирование», то для формирования представленной финансовой структуры менеджеру, за это ответственному, необходимо обратиться к справочникам «Организации» и «ЦФО». Финансовая структура предприятия в программе представлена триадой «Группа – Организация – ЦФО», где Группа является высшим уровнем иерархии, а ЦФО – низшим.

Рис.3. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Элемент справочника «Организации»

В нашем примере в справочник «Организации» вводится информация о юридических лицах, соответствующих региональным департаментам компании (ДП СПб, ДП Мск, ДП Южный регион и Управляющая Компания). Их совокупность образует высший уровень в иерархии формируемой финансовой структуры. Затем необходимо ввести в систему информацию о ЦФО по каждой из организаций, входящих в структуру:

Рис.4. Прикладное программное решение «АстроСофт: бюджетирование», Справочник «Организации» и справочник «ЦФО»

Функциональные центры ответственности (ФЦО) рассматриваемой матричной структуры (Продукт-менеджеры СГ, ГК, Юридическая и Бухгалтерская службы и Дирекция по кадрам) вводятся в систему в составе организации «Управляющая компания». В процессе дальнейшей работы по каждому из них будут формироваться соответствующие бюджеты, которые после согласования и утверждения станут ключевыми бюджетными документами компании.

После настройки справочников «Организации» и «ЦФО» формирование финансовой структуры предприятия, а также ее отражение в рассматриваемой информационной системе можно будет считать завершенным. Последующие действия, связанные с формированием основных бюджетных форм (БДР, БДДС, ББЛ и операционных бюджетов) по каждой из организаций, будут рассмотрены в дальнейших публикациях.

Стройная и понятная финансовая структура является основой для грамотного внедрения бюджетного управления на любом предприятии. Независимо от вида его деятельности она дает возможность выстроить надежную и прозрачную систему управления бизнесом. Систему, которая позволит менеджерам компании точнее прогнозировать и планировать как текущую работу ее подразделений, так и возможные экономические трудности, с которыми они могут столкнуться в ближайшем будущем. Система бюджетного управления, в основе которой лежит грамотное формирование финансовой структуры предприятия, поможет ему не только избежать означенных трудностей, но и выйти на другой, качественно новый уровень своего развития.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт