План управления закупками: правила, формулы, советы. Определение объема закупки Как рассчитать план закупок

Используя методику, предложенную в этом решении, можно рассчитать оптимальный размер закупок скоропортящихся товаров и продукции с длительным сроком хранения. Рекомендации помогут максимизировать маржинальный доход, избежать неоправданных издержек и снизить вероятность появления неликвидных запасов.

С помощью пошагового алгоритма расчета, проиллюстрированного на примере, можно определить, закупка какого объема партии товаров принесет максимальную прибыль. Однако важно учесть, что на результат оказывает значительное влияние наценка на продукцию и вероятность рассматриваемых сценариев.

Если товары закупаются достаточно редко, например, раз в год, и нет возможности оперативно их дозаказать, логично поддерживать высокий уровень запасов. Отдельный вопрос – насколько высокий уровень? Ведь излишки означают следующее:

• дополнительные затраты (хранение излишков и потери из-за замороженного в запасах капитала);
• риск прямых убытков из-за потери товаром потребительских качеств (истечение сроков годности, моральное устаревание и т. д.).

Чтобы избежать этих потерь и рассчитать оптимальный размер закупок, необходимо для начала выбрать целевой критерий. Им может служить максимизация маржинального дохода в случае возникновения той или иной ситуации (необходимость утилизации остатков или более длительного хранения излишков). Также справедливы следующие общие параметры:

• ассортимент и величина запасов продукции на складе предпринимателя определяются планом продаж на соответствующий период;
• повторное размещение заказов у поставщиков (в случае превышения планов продаж) крайне затруднительно (это может быть связано с уникальностью продукта, загруженностью мощностей поставщиков, длительностью логистики, сезонностью поставок товара);
• расчетный период – один год.

Как рассчитать оптимальный размер закупок для скоропортящейся продукции

Нераспроданные излишки товаров подлежат утилизации, как правило, в результате истечения срока годности или морального устаревания.

При планировании продаж рассматриваются три возможных сценария: реалистичный (сформированный менеджером по продажам), оптимистичный (если реализация превысит план) и пессимистичный (если продажи окажутся меньше планируемых). Сценарии образуют полную группу событий, то есть сумма их вероятностей равна единице.

Если проводить закупки под оптимистичный сценарий продаж, а фактически продажи пойдут по реалистичному или пессимистичному сценарию, то образуются излишки запасов. И наоборот, если для пополнения запасов ориентироваться на пессимистичный сценарий, а продажи превысят план, то возникнет дефицит и предприниматель не получит возможной прибыли.

Вероятности сценариев планов продаж оцениваются следующим образом:

• 30 процентов – оптимистичный сценарий продаж;
• 50 процентов – реалистичный сценарий продаж;
• 20 процентов – пессимистичный сценарий продаж.

Чтобы выбрать оптимальный объем закупки, необходимо рассчитать маржинальный доход, скорректированный на затраты при утилизации (например, доставку до места утилизации), для трех сценариев. При этом предполагается, что потери равны себестоимости излишков.

В таблице 1 приведены результаты расчета маржинального дохода для трех сценариев продаж и закупок.

Таблица 1. Расчет маржинального дохода для трех сценариев продаж и закупок

Если закупочная стоимость товара равна 12,5 млн руб., то с учетом вероятности сценариев маржинальный доход составит 10,25 млн руб. (12,5 млн руб. × 30% + 10 млн руб. × 50% + 7,5 млн руб. × 20%).

Если товара закуплено меньше – на 10 млн руб. – маржинальный доход составляет 9,5 млн руб. (10 млн руб. × 30% + 10 млн руб. × 50% + 7,5 млн руб. × 20%).

В случае закупки продукции на 7,5 млн руб. маржинальный доход равен 7,5 млн руб. (7,5 млн руб. × 30% + 7,5 млн руб. × 50% + 7,5 млн руб. × 20%).

В таблице 2 приведены результаты расчета потерь при утилизации излишков.

Таблица 2. Расчет потерь в случае утилизации продукции для трех сценариев продаж и закупок

Если сценарий закупок совпадает со сценарием продаж, то потерь не будет. Если план продаж превысит план закупок, потери также нулевые, образуется дефицит. Когда закуплено товара больше, чем планируется продать, издержки на утилизацию равны стоимости непроданного товара (например, если сценарий закупок оптимистичен, а продаж – реалистичен, потери составляют 2,5 млн руб. (12,5 млн руб. – 10 млн руб.).

С учетом вероятности сценариев продаж для оптимистичного варианта закупок потери равны 2,25 млн руб. (0 млн руб. × 30% + 2,5 млн руб. × 50% + 5 млн руб.× 20%), а маржинальный доход, скорректированный на затраты на утилизацию, – 8 млн руб. (10,25 млн руб. – 2,25 млн руб.).

Для реалистичного сценария закупок потери составят 0,5 млн руб. (0 млн руб. × 30% + 0 млн руб. × 50% + 2,5 руб. × 20%), скорректированный маржинальный доход – 9 млн руб. (9,5 млн руб. – 0,5 млн руб.).

Если товара закуплено на 7,5 млн руб., потери сводятся к нулю (0 млн руб. × 30% + 0 млн руб. × 50% + 0 млн руб. × 20%), скорректированный маржинальный доход составит 7,5 млн руб. (7,5 млн руб. – 0 млн руб.).

Следовательно, предпочтительнее закупка по реалистичному сценарию, так как доход при таком варианте максимален.

Как рассчитать оптимальный размер закупок для продукции с большим сроком хранения

Когда к концу года возникают излишки товара, но их можно реализовать в последующем периоде, предприниматель несет дополнительные затраты на использованный капитал. Для их расчета сначала необходимо оценить среднюю стоимость остатков товара за плановый период. Она определяется как среднее арифметическое между остатком продукции на начало и на конец этого периода. Остаток товара на начало периода полагается равным себестоимости товара для .

Если запасы окажутся меньше объема продаж, то полученный результат умножается на поправочный коэффициент – долю планового периода, когда запасы заканчиваются. Он рассчитывается как отношение плановой себестоимости закупок к плановой себестоимости продаж.

Если сценарий продаж соответствует плану закупок или превышает его, то остаток товара на конец периода равен нулю. Если же закупки были сделаны по сценарию с большими продажами (оптимистичный или реалистичный), а фактически реализовался худший сценарий (реалистичный или пессимистичный), то остаток товара на конец периода равен себестоимости непроданного товара.

Если средневзвешенная стоимость капитала равна 20 процентам, а расчетный период – один год, то затраты на использованный капитал равны 20 процентам от средних остатков товара.

В таблице 3 приведены результаты расчета средних остатков товара и затрат на использованный капитал.

Таблица 3. Расчет средних остатков товара и затрат на использованный капитал

Если план продаж не меньше плана закупок, остаток на конец периода равен нулю, а на начало – закупочной стоимости продукции. Например, если приобретено и планируется реализовать партию товаров в 12,5 млн руб., средняя стоимость остатков – 6,25 млн руб. (12,5 млн руб. : 2). При превышении планируемых продаж над закупками при расчете следует учесть долю периода, когда запасы равны нулю. К примеру, если приобретена партия на 7,5 млн руб., а планируется к реализации – на 12,5 млн руб., средняя стоимость остатков равна 2,25 млн руб. (7,5 млн руб. : 2 × (7,5 млн руб. : 12,5 млн руб.)). Если закуплено готовой продукции на 10 млн руб., план продаж – 12,5 млн руб., средняя стоимость остатков – 4 млн руб. (10 млн руб. : 2 × (10 млн руб. : 12,5 млн руб.)).

При максимальном объеме закупок затраты на капитал составят 1,475 млн руб. (1,25 млн руб. × 30% + 1,5 млн руб. × 50% + 1,75 млн руб. × 20%), а скорректированный на затраты на капитал маржинальный доход – 8,775 млн руб. (10,25 млн руб. – 1,475 млн руб.).

Если же предприниматель приобретет продукции на 10 млн руб., финансирование этой закупки обойдется в 0,99 млн руб. (0,8 млн руб. × 30% + 1 млн руб. × 50% + 1,25 млн руб. × 20%). Скорректированный маржинальный доход в таком случае будет равен 8,51 млн руб. (9,5 млн руб. – 0,99 млн руб.).

Если же будет куплена партия на меньшую сумму – 7,5 млн руб., ее финансирование будет стоить 0,565 млн руб. (0,45 млн руб. × 30% + 0,56 млн руб. × 50% + 0,75 млн руб. × 20%), а скорректированный маржинальный доход сократится до 6,935 млн руб. (7,5 млн руб. – 0,565 млн руб.).

Соответственно, предпочтителен вариант с наибольшим доходом – закупки по оптимистичному сценарию.

Важными факторами для рассмотренных вариантов последствий возникновения излишков товаров, влияющими на результат моделирования, служат:

• распределение вероятностей по сценариям;
• торговая наценка.

Так, для рассмотренных вероятностей сценариев продаж при наценке в 300 процентов закупки по оптимистичному сценарию продаж становятся предпочтительными и для случая утилизации излишков товара. С другой стороны, при наценке, близкой к стоимости капитала (например, в 21%) закупки по пессимистичному сценарию становятся выгодными для обоих вариантов.

Виды закупок

После определения потребности в каждом виде материальных ресурсов устанавливается возможный вид закупки. Вид закупки определяет отдел маркетинга. Известны следующие виды закупок:

• * напрямую у изготовителя;
• * оптовые через посредника или биржу;
• * мелкими партиями в магазинах розничной торговли.

Прямые закупки материальных ресурсов, как правило, осуществляются при больших объемах потребления.

Через оптовую фирму закупаются материалы и сырье небольшими партиями или делаются срочные закупки для обеспечения бесперебойного хода производства.

Весьма распространенными являются закупки через биржи и аукционы. Через них промышленные предприятия закупают сырье, цены на которое испытывают резкие сезонные и конъюнктурные колебания. Таким образом, закупается большая часть сельскохозяйственного сырья предприятиями пищевой, кожевенной и текстильной промышленности.

Для каждого материала выбирается вид закупки. Определив вид и установив конкретные сроки закупок, следует рассчитать объем закупок по каждому материалу.

Определение объема закупки

При расчете объема закупок учитываются остатки материалов на складе, а также заказанные поставщику, но не поступившие материалы.

Разработка плана закупок завершается составлением бюджета снабжения предприятия (рис. 4).

Рис. 4.

В процессе планирования материально-технического обеспечения в целях сокращения затрат осуществляется стоимостный анализ. Для проведения стоимостного анализа в отделе снабжения предприятия должен быть один или несколько специалистов по стоимостному анализу и изучению рынка сырья и материалов. Основной задачей этих специалистов является снижение затрат на материальные ресурсы, повышение их качества благодаря смене поставщиков, замены материалов альтернативными, концентрации объема закупок. Проведение стоимостного анализа предполагает сотрудничество отдела снабжения с другими отделами предприятия.

Совокупный годовой объем закупок - понятие относительно новое для российского законодательства, оно стало использоваться только в рамках Закона о контрактной системе, в 94-ФЗ привязки к СГОЗ не было.

Статья 3 44-ФЗ. Совокупный годовой объем закупок — это утвержденный на соответствующий финансовый год общий объем финансового обеспечения для осуществления заказчиком закупок в соответствии с Законом № 44-ФЗ, в том числе для оплаты контрактов, заключенных до начала указанного финансового года и подлежащих оплате в указанном финансовом году.

Каждый год происходит одно и то же: разыгрываются контракты на следующий год. Но это нужно делать, когда доведены бюджеты. Однако вся страна немного нарушает Бюджетный кодекс, перезаключая необходимые договоры на непрерывные услуги. Конец осени и декабрь — время заключения контрактов, которые должны быть заключены и оплачены в следующем году. Контракт может быть заключен в 2016 году, но бюджет под него может быть выделен на 2017 год. Есть исключения в бюджетном законодательстве, когда контракт может исполняться в течение нескольких финансовых лет.

Для чего СГОЗ используется в законодательстве?

1. Определения объема закупок у СМП и СОНКО. Речь идет о статье 30 Закона 44-ФЗ, где предусмотрен алгоритм расчета преференций.
2. Расчет лимита закупок у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя). Пункт 4 и 5 части 1 статьи 90 Закона 44-ФЗ. Периодичность таких закупок не установлена законом, но есть определенный объем расчета данного лимита. Это может быть фиксированная сумма (2 млн рублей) или установление процента от годового объема закупок (5% или не более 50 млн рублей в год).
3. Определение лимита закупок, осуществляемых путем проведения запроса котировок. Эта процедура простая и быстрая, но есть ограничения на проведение: общий объем таких процедур - не более 10% от СГОЗ.
4. Образование контрактной службы заказчика. Это важно, так как если СГОЗ превышает 100 млн рублей, то заказчик обязан создать контрактную службу. Если менее этой суммы или равно ей — заказчик вправе создать контрактную службу, но обязан иметь должностное лицо, которое сможет заниматься закупками.

Общий объем финансового обеспечения

• Понятие общего объема финансового обеспечения включает в себя лимиты бюджетных обязательств, выделенные заказчику (государственные, муниципальные органы, казенные учреждения), а также может включать в случае наличия финансирование, которое осуществляется в рамках действия плана финансово-хозяйственной деятельности бюджетных учреждений (предоставленные субсидии на выполнение государственного задания). См. письмо Минэкономразвития России от 22.07.2016 № Д28и-1880.
• Рассчитывать совокупный годовой объем закупок с учетом фактически затраченных на оплату контрактов денежных средств в текущем финансовом году неправомерно (письмо Минэкономразвития России от 31.12.2014 № Д28и-2898).

Соотношение СГОЗ и плана-графика

• СГОЗ и план-график не совпадают и не должны совпадать. Это разные понятия и они рассчитываются по-разному. План-график создается на календарный год, а СГОЗ связан с финансированием в текущем году. Если контракты пойдут в декабре 2016 года, то финансирование будет в 2017 году, поэтому они входят в СГОЗ по 2017 году. План-график можно менять неограниченное количество раз, так как есть множество причин для изменения. Это может быть и изменение лимитов бюджетных обязательств. Тогда и пересчитывается СГОЗ. Внебюджетные средства: это двойной режим закупок, когда средства можно рассчитывать по 223-ФЗ. При разделении закупок начинается разделение функций персонала и планирования. Нужно понимать, что не все внебюджетные средства выходят за рамки 223-ФЗ. Вопрос учета внебюджетных доходов в СГОЗ является дискуссионным, так как средства не всегда включаются в СГОЗ. Минэкономразвития настаивает на том, что речь идет об общем объеме и если речь идет о плане закупки, тогда эти средства должны учитываться в СГОЗ.
• Информация об осуществлении закупки подлежит включению в план-график размещения заказов того года, в котором размещено извещение об осуществлении закупки.
• План-график может меняться в том числе при изменении выделяемых заказчику лимитов бюджетных обязательств (предоставляемых субсидий).

В таком случае при изменении плана-графика корректируется также и совокупный годовой объем закупок заказчика (письмо Минэкономразвития России от 30.03.2015 № ОГ-Д28-4322).

СГОЗ и внебюджетные средства

• Если бюджетное учреждение не имеет положения о закупке согласно Закону № 223-ФЗ, то внебюджетные средства расходуются по правилам Закона № 44-ФЗ.
• Следовательно, внебюджетные средства должны быть учтены в составе совокупного годового объема закупок.

СГОЗ и оплата кредиторской задолженности

• В случае возникновения кредиторской задолженности в финансовом году, в котором осуществляется ее выплата, такая сумма учитывается в СГОЗ указанного года (письма Минэкономразвития России от 06.05.2015 № Д28и-1274, от 10.06.2016 № ОГ-Д28-7244). Здесь вопрос решается не в зависимости от даты заключения контракт, а из бюджета какого года осуществляется выплата задолженности.
• Кредиторская задолженность входит в СГОЗ того года, за счетов лимитов которого она оплачивается (письмо Минэкономразвития России от 28.03.2016 № Д28и-746).

СГОЗ и возмещение по авансовым отчетам подотчетным лицам

• В совокупный годовой объем закупок включаются все закупки, направленные на обеспечение государственных или муниципальных нужд, а под отчет в рассматриваемом случае денежные средства выделяются на приобретение товаров для заказчика. Это ежедневная потребность любой организации, когда необходимо выдать деньги сотруднику, а сотрудник отчитывается в бухгалтерии. Вычитать эти деньги из СГОЗ никакого основания нет.
• Возмещения по авансовым отчетам подотчетным лицам на приобретение товаров для учреждения за наличный расчет должны быть включены в совокупный годовой объем закупок.

Особенности определения объема закупок у СМП и СОНКО

Важно помнить, что штраф для меньший объем закупок — 50 000 рублей, давность правонарушения — с 31 декабря подотчетного года. Год привлечения к ответственности начнет считаться только с 1 января следующего года.

Алгоритм действий заказчика:

• Рассчитать совокупный годовой объем закупок.
• Вычесть суммы на оплату закупок по обороне, кредитам, атомной энергии, единственному поставщику и закрытым закупкам.
• Рассчитать 15% от полученного результата. Именно эта сумма должна уйти на закупки у СМП и СОНКО.
• Пересчитывать полученный объем при заключении контракта с единственным поставщиком по результатам несостоявшихся процедур.

Существует еще одна проблема — признание конкурентной закупки несостоявшейся. Ранее по 94-ФЗ в этом случае заказчик отдавал контракт единственному участнику данной процедуры. Когда есть один участник, то закупку признают несостоявшейся. Также есть согласование заключения контракта с контрольным органом. Эта процедура согласования введена для дополнительного контроля за действиями заказчика.

Как только эта процедура начала применяться, в ФАС стало поступать слишком много обращений. Поэтому сейчас согласованию подлежит только заключение контракта с единственным участником или единственным поставщиком. К примеру, запрос котировок проводится для СМП и для СОНКО, по факту остается одна заявка. Можно отдать контракт ей без согласования с контрольным органом, но получается абсурдная ситуация — появление единственного поставщика, когда 15% в течение года нужно пересчитывать. Чтобы не пересчитывать 15%, была просьба учитывать данную ситуацию в законе, но пока поправки не было.

Расчет лимита закупок у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя)

«Стотысячные» закупки по выбору заказчика составляют:

• либо 2 млн руб. в год,
• либо 5% от СГОЗ, но всего не более 50 млн руб. в год.

Минэкономразвития России неоднократно разъясняло, что периодичность таких закупок Законом № 44-ФЗ не установлена. Однако существует практика привлечения заказчиков к административной ответственности за ошибочный выбор способа закупки («дробление» закупок).

• «Четырехсоттысячные» закупки составляют 50% от СГОЗ, но всего не более 20 млн руб. в год.

Расчет лимита закупок, осуществляемых путем запроса котировок

• Закупки посредством запроса котировок составляют не более 10% от СГОЗ, но всего не более 100 млн руб. в год.
• Если запрос котировок признан несостоявшимся в связи с наличием единственной заявки, контракт заключается на основании п. 25 ч. 1 ст. 93 Закона № 44-ФЗ, то есть с единственным поставщиком. Такой контракт не входит в состав десятипроцентного лимита.
• Годовой объем закупок, который заказчик вправе осуществить путем проведения запроса котировок (10%), рассчитывается по сумме оплаченных контрактов от общего объема финансового обеспечения соответствующего года, за счет которого производилась оплата указанных контрактов (письмо Минэкономразвития России от 04.04.2016 № ОГ-Д28-4271).

Образование контрактной службы заказчика

• Контрактная служба должна быть образована заказчиком, СГОЗ которого превышает 100 млн руб. Если менее — есть только право образовать контрактную службу и обязанность назначить контрактного управляющего. Контрактная служба часто похожа на комиссию, то есть их назначают, но функции не выполняются.
• Контрактная служба может быть отдельным структурным подразделением.
• Если контрактная служба не образована как отдельное структурное подразделение, то ее возглавляет руководитель заказчика или один из заместителей руководителя.
• Минимальное число работников контрактной службы составляет 2 человека.

Вопросы участников

Муниципальное унитарное предприятие, бюджетных средств не получает. Закупки ведутся на деньги от хозяйственной деятельности. В чем логика? МУПы переводят на 44-ФЗ, а бюджетные учреждения получили право работать по 223-ФЗ.

Логики нет. Принятие закона было очень быстрым, законопроекту предшествовал доклад ФАС в сентябре 2014 года, где говорилось о том, что закупки неэффективны. С конца 2014 года начала муссироваться идея перевода унитарных предприятий на 44-ФЗ. Таким образом, унитарные предприятия находятся в худшем положении, чем бюджетные учреждения. Но официальные органы молчат, ни одного официального разъяснения не было написано. В законе также есть ошибка, где положение о закупке предполагает гранты (которых не может быть), которые можно перевести на 223-ФЗ, если информация будет на официальном сайте до 31 декабря. Но положение нужно разместить новое. Закон обязывает совершить определенные действия до его вступления в силу.

Будет ли нарушением, если в организации нет должности «контрактный управляющий», а просто обязанности наложены на одного из сотрудников?

Нет, это не нарушение.

Работа ведется по 223-ФЗ, как правильно рассчитать СГОЗ?

Нужно подождать разъяснений. Некоторые заказчики используют понятие «совокупный годовой объем заключенных договоров». Но важно, что фактическая сумма не может отражать реального исполнения договоров.

Кто должен утверждать план-график для МУПа?

Либо руководитель, либо иное лицо, уполномоченное доверенностью. Есть общее правило для всех учреждений.

Необходимо ли утверждать СГОЗ локальным актом заказчика?

Учреждение работает по 223-ФЗ и 44-ФЗ. В 2017 году есть план полностью перейти на 44-ФЗ. Как правильно это сделать, ведь положение по 223-ФЗ уже размещено?

Если положение о закупках уже размещено на официальном сайте, то убрать его оттуда можно только на основании решения суда либо предписания контрольного органа. Здесь неясно, с кем судиться и по какому поводу должно быть предписание. Но ФАС не может выдавать предписания без факта нарушения. Можно разместить положение о закупке в новой редакции и написать, что положение о закупке с 1 января 2017 больше не применяется.

При расчете объема закупок у СМП и СОНКО из СГОЗ вычитается сумма, приходящаяся на единственного поставщика по фактическим суммам или первоначальным?

Первоначальным.

Учитываются ли в СГОЗ командировочные расходы, возмещенные авансовым отчетом?

Нет, командировки вообще не учитываются как закупки, так как расходы на командировку — это категория «гарантии и компенсации».

Можно назначить контрактным управляющим в детском саду воспитателя с высшим образованием, который прошел повышение квалификации по 44-ФЗ в объеме 144 часов?

Можно, но когда воспитатель будет выполнять свою основную работу? К сожалению, законодательство о закупках не коррелирует с Трудовым кодексом.

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил - это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта - как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, как рассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь - как определяется объём закупаемой партии товара.

Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» - причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы.

Давайте разберёмся, что же это за показатели, и каким образом объём заказа так сильно влияет на них:

Все эти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой партии сталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А не придумано ли уже правильное и чёткое решение - если не в России, то хотя бы на Западе?» Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения и получить искомый результат…

Формула Уилсона

Однако не всё так просто - недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз к такому решению - знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула с эстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень - вершина математического аппарата для большинства не технарей:

где:

Q - оптимальный объём одной партии по позиции [штук];
D - стоимость доставки одной партии от поставщика [рублей];
S - спрос на позицию [штук за период];
h - затраты на хранение одной единицы позиции [рублей за штуку за тот же период].

Если же кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсона используется даже дифференцирование - а это уже замашка на высшую математику! Я не знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который, впервые наткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно - решение этой извечной проблемы!» - однако большинство попыток применить её как есть на практике обычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого являются многочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются при попытке практического использования.

D - что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка от этого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую брать цену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: то привозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делить затраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединили поставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не обязательно, что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А если поставщик сам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую сумму? А если у вас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю свою работу раз в месяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку?

S - редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом на продаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство, где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равно потребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзя было отмахнуться, как от статистически незначимой величины.

h - даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждёт настоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции.

Что относить к затратам на хранение, а что - нет?

Как общие затраты на хранение всей продукции разбить по позициям, которые хранятся на складе?

Нужно ли учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потери от заморозки денег в эти запасы?

Кроме всего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё одно очень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил свою формулу: все расчёты в ней - верны только для случая, когда вы заказываете у поставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречается на практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поиска оптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условия по существующей в компании системе управления закупками…

До оптимизации объёма партии поставки.

Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система закупок должна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать объём партии заказа - по сути, калибровать вашу систему закупок - преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать!..

Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

1. Качественное прогнозирование спроса.

Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.

2. Определение точки заказа.

Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.

3. Определение потребности предприятия в позиции.

Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Расчёт оптимального объёма партии.

Как показывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только при использовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого объёма и сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких моделей - много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов. Модель - это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение будем считать:

Где:

A - затраты на хранение позиций поставщика [рублей за период];
a - среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости [рублей];
Z
H - только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку и отгрузку) всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O - среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].

А затратами на транспортировку:

где:

B - затраты на транспортировку [рублей за период];
N - количество транспортировок [раз за период];
D - средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей].

Теперь моделируя формирование заказов в нужные моменты времени и, следовательно, приходы на склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых месяцев, мы сможем рассчитать и общие затраты (A + B) для случаев разных объёмов заказа. Желательно, чтобы эта модель была полностью автоматизирована в информационной системе компании, тогда, просто, вводя различную периодичность поставок, можно будет следить за тем, как изменяются все показатели, перечисленные в таблице выше, а также затраты на транспортировку, затраты на хранение и их сумма.

Чтобы вам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок, в качестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощью модификации формулы Уилсона:

где:

P - оптимизированный объём одной партии [рублей];
D - средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей];
C - ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости [рублей за период];
Z - потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот же период];
H - только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O - среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].

Стоимость доставки D берётся как средняя стоимость из истории только моно-доставок от этого поставщика.

Если два ваших поставщика находятся очень близко друг от друга, и вы регулярно осуществляете от них консолидированные поставки, то вам стоит рассмотреть вариант заведомой консолидации доставок от этих поставщиков в единую поставку, и, соответственно, рассчитывать P одновременно для всех их позиций - как будто это один поставщик. Таким образом вы «зашьёте» экономию на поставках от них в систему закупок.

Если стоимость доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемых автомобилей, то нужно подобрать самый выгодный. Для этого выбираете любой вариант, рассчитайте P, и, если оказывается, что товар на эту сумму не уместится в выбранный автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитывается заново. Тоже самое необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированный объём одной партии оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.

Если вы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по которой вы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в качестве Z берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите.

Если денежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения или вы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то в качестве Z надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надо учитывать только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмке и отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимой продукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их - это не очень важно, так как в рентабельном бизнесе Z обычно гораздо больше, чем H / O и этим слагаемым можно перенебречь.

Теперь, имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной формуле, вы можете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на консолидированные затраты (A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В качестве шага можно взять 5% от P: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы увеличили P на 5%, значит, вам нужно идти в этом направлении дальше, пока затраты не начнут опять расти, что станет для вас стоп-сигналом.

Если затраты (A + B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идти уже в этом направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны. Если затраты (A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вы находитесь в точке минимума, и значение P - является вашим искомым оптимальным объёмом партии продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немного уточнить, уменьшив шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этом влияние на уровень затрат (A + B) будет в любом случае уже не значительным. В принципе, машина помогая вам в расчёте суммарных затрат (A + B) для разных значений Р, может итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальное значение Р, при котором затраты (A + B) будут минимальными.

Уровень управления и контроля.

Теперь, когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели эффективности предприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле непосредственных действий менеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению.

Ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался этот оптимум,

а именно:

1. Дополнительные условия поставки - например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.

2. Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией - менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот - меньше, если ожидается снижение цен.

3. Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.

4. Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.

5. Округление до упаковок - сохранность груза будет выше, а приёмка - значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость - тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.

6. Скидки на объём или возможность бесплатной доставки - начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100"000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5"000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег - 94"000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта - и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, - будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее инструмент, чтобы контролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.

Критерии итоговой оценки деятельности закупок.

Некоторые люди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу вспоминают о нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал критерии, на которые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи, чтобы они выполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого сотрудника.

Однако не всё так просто.

Во-первых, чтобы определить адекватные нормативы надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере, и самым лучшим обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают, но не будет же он сам нормировать свою работу...

Во-вторых, редко, когда какой-то критерий лежит полностью во власти какого-либо из исполнителей, а несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужой вине, ещё никогда не приводило к увеличению производительности труда или улучшению качества работы.

В-третьих, это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с одной стороны - на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо из критериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишком перевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введением норматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника.

И, в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественного выполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарное выполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своей классной работой - всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. В результате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своей работы - он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий, обычно приводящего к нормальному результату.

Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуется творческий подход и учёт множества важных параметров.

Поэтому я предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистики производить регулярный замер следующих параметров:

1. Динамика обеспечения спроса доступными остатками - фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.

2. Динамика оборачиваемости складских запасов - формула оборачиваемости указана выше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.

3. Динамика относительных логистических затрат - они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.

4. Динамика структуры запасов - это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABC-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов - группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться. Вариант автоматизированного расчёта АВС-анализа в Excel можно скачать по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ - при необходимости его можно ввести в вашу корпоративную информационную систему, и получать нужные отчёты уже агрегированные по группам.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений.

Разгуляев Валерий

Иван Артамонов , директор по науке и проектам, InTlab (Молдова, Кишинев)

Валерий Разгуляев , управляющий информацией, «Избенка-ВкусВилл»

В этой статье вы прочитаете:

• Как управлять запасами и для чего это нужно
• Формула для определения величины производственного запаса
• Что делать в случае дефицит а

План управления закупками лежит в основе работы каждого управленца. Успешные компании сегодня строят работу на базе постоянного управленческого анализа, который зачастую основывается на математических методах и моделях. С помощью одного из таких инструментов - динамического индекса оборота товаров - розничные сети «Избенка» и «ВкусВилл» сократили дефицит товарных позиций, снизили риск ошибок, допускаемых из‑за человеческого фактора, и автоматизировали организацию закупочного процесса. Как правильно рассчитать этот показатель и применить его на практике?

• Система продаж в условиях кризиса: как выстоять и приумножить выручку?

В связи с введением Россией в августе 2014 года продовольственного эмбарго по‑новому зазвучали вопросы обеспечения отечественных торговых компаний запасами продуктов. Многие розничные предприятия, специализирующиеся на продаже продуктов питания, а также их клиенты заметили небольшое сокращение ассортимента некоторых наименований и даже перебои с товарами, которые не подпали под российские санкции. И хотя это не привело к голоду и не вызвало сильного дискомфорта у потребителей, наши розничные сети приложили огромные усилия для того, чтобы поддерживать разнообразие и количество продуктов в магазинах на привычном уровне. Мы сделали это, не повышая цен. Во-первых, все наши поставщики - отечественные производители продукции из российского натурального сырья. Во-вторых, мы проделали серьезную работу, в том числе с помощью особого инструмента, о котором мне хотелось бы рассказать. Так как же правильно составить план управления закупками, чтобы не допустить дефицита?

Для чего и как управлять запасами

Запасы, будучи основной страховкой от многих проблем, одновременно сковывают капитал и требуют дополнительных затрат на обслуживание кредитов. Вдобавок, как мы знаем по опыту, в рамках решения этой задачи мало сформировать необходимые объемы производства и поставок продуктов - нужно наладить систему своевременного пополнения продуктами складов, продовольственных баз и продуктовых магазинов. В случае же со скоропортящимися продуктами питания расчет необходимого запаса товаров выходит на первый план.

Когда я столкнулся с этой проблемой, стал искать такое решение, которое позволило бы в полуавтоматическом режиме быстро выявлять товарные позиции, требующие особого внимания. Мне очень хотелось получить инструмент для создания обратной связи: чтобы система фиксировала каждый случай возникновения дефицита или списания товара по сроку годности и позволяла не допустить повторения такой ситуации.

Поиск решения . Когда я узнал, что у эксперта по управлению величиной запасов Ивана Артамонова возникла идея создать индекс управления величиной запасов, сразу предложил применить его на практике у себя в компании.

В результате мы нашли и апробировали инструмент, который не только решил задачу, но и позволил руководителю розничных сетей «Избенка» и «ВкусВилл» лично контролировать ситуацию по самым главным наименованиям товаров, отсутствие которых в магазине недопустимо.

Мы предлагаем использовать данное решение всем коммерческим директорам отечественных компаний. Его же можно применять и в оперативном управлении величиной запасов на всех уровнях цепочек поставок. Желательно, чтобы все расчеты индекса были реализованы в рамках информационной системы организации и не требовали дополнительных усилий от работников. В нашей компании автоматизированы не только данные алгоритмы, но и их ежедневная рассылка сотрудникам, которые отвечают за наличие тех или иных позиций. Контрольную информацию о продуктах группы А (по методу ABCD-анализа) получает генеральный директор и управляющий расчетом заказов.

Для контроля продаж товаров и пополнения их запасов мы предлагаем использовать специальный индекс, характеризующий взаимодействие динамики реализации и изменения запаса товаров.

Динамический индекс оборота товаров - это отношение объема реализованного товара за определенный период расчета к текущему запасу товара.

Для расчета индекса выбираем необходимый период и получаем из учетной системы компании следующие данные:

P - объем товара, проданного за последний период;

B - объем текущего запаса этого же товара.

Тогда индекс оборота данного товара (О) будет равен:

Если мы рассчитаем текущий индекс оборота товаров, а затем индекс, который был вчера, позавчера и так далее, то из получившихся значений сможем построить хронологическую кривую за определенный период.

Этот показатель будет отражать динамику реализации товара и его поступлений, влияющих на индекс через значение запасов.

Как определить величину производственных запасов

При определении нормативов для новых наименований товаров можно ориентироваться на данные, полученные при использовании индекса для уже известных позиций. Если же нормативы отсутствуют, график в любом случае позволит руководителю, в том числе коммерческому директору по товарам группы А, непосредственно управлять процессом: кривая, напоминающая кардиограмму, очень наглядно демонстрирует реальное положение дел (рисунок 1).

Динамический индекс оборота товаров - это функция, значения которой зависят от запасов и объема реализации и которая имеет определенные свойства (рисунок 2).

Преимущества динамического индекса оборота товаров перед другими показателями

Управление величиной запасов - это системный процесс; он требует индикаторов, которые будут однозначно характеризовать ситуацию и помогать принимать решения. И такие маркеры уже существуют: это рентабельность вложенных в запасы активов, оборачиваемость запасов и обеспечение ими спроса. Однако эти показатели скорее относятся к стратегическому и тактическому уровням управления компанией, которые можно использовать для понимания эффективности процессов уже постфактум. Операционной же работе сотрудника, принимающего непосредственное решение, когда и сколько товаров покупать, данные индикаторы не помогут. Поэтому те, кто в итоге влияет на результаты стратегических показателей, часто вынуждены полагаться на интуицию.

Индекс оборота товаров или коэффициент оборачиваемости? От схожего показателя - коэффициента оборачиваемости - индекс оборота товаров отличается тем, что в знаменателе индекса находится текущий запас, а в знаменателе коэффициента оборачиваемости - средний запас за период. Поэтому при внешнем сходстве значения этих индикаторов не связаны друг с другом и показывают совершенно разные аспекты управления величиной запасов. Коэффициент оборачиваемости «смотрит в прошлое» для принятия стратегических и тактических решений в отдаленном будущем, а индекс оборота товаров «видит настоящее» для более оперативного влияния уже на текущую ситуацию.

Как правильно выбрать период для расчета индекса

Отдельный вопрос - это выбор периода, который необходимо учитывать. Если посмотреть на кривую на графике (рисунок 1), то можно увидеть, что она растет, когда продукция продается, и падает в момент поставки. Однако если взять слишком маленький период, то кривая будет снижаться и без поставок в этот день из‑за случайных колебаний продаж. Этот фактор может помешать верно оценить ситуацию с оборотом товаров, так как мы принимаем решение о закупке, когда видим, что кривая динамического индекса достигает определенного значения на графике. Поэтому мы рекомендуем руководителям выбирать такой минимальный период, чтобы в его рамках кривая падала только в моменты поставок, а во всех остальных случаях не убывала. Если же взять слишком долгий период, то последние изменения динамики продаж будут незаметны: большая история поглотит любые изменения за последний период (рисунок 1).

Для каждой организации временной отрезок может быть своим. В нашей компании мы выбрали недельный период, потому что те колебания продаж, которые связаны с чередованием выходных дней и будней, как бы поглощают друг друга внутри этого периода.

Мы пробовали экспериментировать с временным отрезком и пытались контролировать оборот товаров по часам; однако не смогли использовать даже данные по дням и увеличили период до недели. Понятно, что в течение месяца колебания продаж поглощались бы друг другом еще лучше, но, поскольку кривая не падала уже за недельный период, мы остановились именно на таком промежутке.

Для любой закупленной ранее партии товаров известен точный момент, когда она закончится. При этом есть срок поставки - от момента, когда мы заказываем партию, до момента, когда уже можем продавать продукцию. Например, на рисунке 3 видно, что закупка осуществляется раз в неделю и все товары из партии закончатся уже 7‑го числа. Срок поставки равен одному дню. Соответственно, заказывать партию нужно не позднее 6‑го числа. В этот день значение динамического индекса равно 7. Если высчитывать дату закупки таким образом в течение всего месяца, то вы получите несколько значений: на данном графике это значения 8 и 9. Останется выбрать из них минимальный показатель - 7, чтобы в дальнейшем ориентироваться при закупках именно на него.

Тогда закупка будет осуществляться одинаковыми - оптимальными - партиями, как только динамический индекс оборота товара за месяц превысит значение 7.

Если же расчет индекса производить, например, каждый день, то может оказаться, что к моменту его замера точка заказа будет уже пройдена, и это будет означать, что нужно срочно делать заказ по данной позиции. На рисунке 3 видно, что 11‑го числа значение индекса было равно 4, то есть делать закупку было еще рано, а 12‑го числа нужный нам показатель вырос до значения 8,5, что говорит о срочной необходимости заказывать новую партию.

Что делать в ситуации дефицита

Подобная политика управления величиной производственныз запасов позволяет избежать дефицита товаров. С помощью динамического индекса мы можем проанализировать, когда нужно было делать заказ в прошлый раз, чтобы продукция по нему поступила еще до истощения запасов, и выяснить, какое значение индекса оборота товара было в этот момент. В будущем мы сможем опираться уже на этот новый норматив данного индикатора для определения необходимости инициировать процесс закупки.

Если в ситуации на рисунке 3 в 14‑й, 15‑й и 16‑й дни мы испытывали бы дефицит определенного продукта, то в значениях для 13‑го и 17‑го дней линия нашего графика просто обрывалась бы (рисунок 4).

Как еще можно использовать динамический индекс

Свойства динамического индекса оборота товаров пригодны для оперативного уровня управленческого анализа. Интегральный индекс может быть использован и для анализа состояния бизнес-процесса в разрезе товарных групп.

Например, в обычном магазине, как правило, много наименований одного и того же товара, каждый вид которого продается по‑разному в зависимости от предпочтений потребителя. Динамический индекс оборота товаров может наглядно продемонстрировать положение дел с тем или иным брендом: новую партию какого продукта нужно срочно заказывать, а что лежит на прилавках слишком долго.

В нашей компании товарные позиции не являются взаимозаменяемыми: мы продаем все продукты только под своими торговыми марками, и каждого вида товара у нас по одному варианту. Однако для классической продуктовой розницы - да и для других компаний, которые работают по схожему принципу, - применение динамического индекса на практике будет очень полезно.

Как рассчитывать динамический индекс для анализа товарных групп

Для этого нужно умножить продажи (Рi) и остатки (Вi) каждого продукта на его цену (Сi), а затем сложить выручку от всех продаж и разделить это число на такую же сумму остатков:

U = ∑(Рi × Сi) / ∑(Вi × Сi),

где U - интегральный динамический индекс оборота товаров.

В таком случае надо обязательно контролировать, чтобы запасы и отгрузки учитывались в одних и тех же ценах, так как по умолчанию стоимость запасов обычно высчитывается в закупочных ценах или учетных ценах себестоимости, а стоимость отгрузки - в ценах продажи, которые заведомо отличаются от первых двух вариантов.

Результаты применения динамического индекса

При интенсивном товарообороте и частом пополнении запасов динамический индекс оборота товара может строиться практически в режиме реального времени.

Даже при ежедневной дискретности в сетях «Избенка» и «ВкусВилл» данный показатель позволил снизить дефицит продуктов с 10 до 6%. С его помощью удалось фактически полностью нейтрализовать человеческий фактор - ошибки наших сотрудников. Понятно, что это положительно сказалось не только на выручке компании, которая в короткий срок выросла на 4%, но и на лояльности клиентов: теперь они почти всегда могут купить у нас любимые продукты для здорового питания.

Информация об авторах и компаниях

Валерий Разгуляев окончил Московский государственный институт электроники и математики (факультет прикладной математики) и Институт экономики и финансов (факультет менеджмента). В разные годы занимал должности аналитика, маркетолога, логиста, руководителя подразделений. Проводит бизнес-тренинги. В компании с 2011 года.

«Избенка», «ВкусВилл» - сети магазинов продуктов для здорового питания. На рынке с 2009 года. Более 150 торговых точек в Москве и Московской области.

Официальный сайт - www.vkusvill.ru

Иван Артамонов окончил физико-математический факультет Кишиневского государственного университета. В течение многих лет занимался проектированием информационно-компьютерных систем; в качестве аналитика, системного архитектора, алгоритмиста и руководителя участвовал в разработке и внедрении более 30 проектов. В компании с 2003 года.

Лаборатория индустриальных технологий InTlab занимается разработкой информационно-компьютерных систем обеспечения процессов управления, в том числе для оптово-розничных магазинов. Компания основана в 2003 году.

Официальный сайт - www.intlab.info