Какова цель использования erp систем. ERP-системы

Понятие ERP ввёл аналитик Гартнер Ли Уайли (Gartner Lee Wylie) в 1990 году в исследовании о развитии MRP II. Уайли спрогнозировал появление тиражируемых многопользовательских систем, обеспечивающих сбалансированное управление всеми ресурсами организации, не только относящихся к основной деятельности производственного предприятия, но и объединяющих посредством общей модели данных данные о производстве, закупках, сбыте, финансах, кадрах. В начале 1990-х годов концепция обрела известность за счёт поддержки производителями прикладного программного обеспечения.

Таким образом, ERP - Enterprise Resource Planning (англ.) - информационная система, созданная для обработки хозяйственных операций (бизнес-процессов), использование которой способствует увеличению конкурентных преимуществ фирмы. В более широком смысле под ERP системой понимается методология эффективного планирования и управления ресурсами фирмы.

Если в начале 1990-х годов ERP-системы внедрялись, прежде всего, в промышленности, и, как решения реализующие MRP II как компонент -- машиностроительными предприятиями, то во второй половине 1990-х годов применение ERP-систем стало повсеместным и в сфере услуг, в том числе предприятиями электросвязи, энергосбытовыми компаниями, и даже органами государственной власти и некоммерческими организациями. К этому же времени в связи с быстрым ростом количества модулей в ERP-системах и их функциональных возможностей относится представление о ERP-системах как всеобъемлющем программном обеспечении для организаций, принципиально заменяющем все прочие прикладные программы, сменившееся к началу 2000-х годов выделением таких функций как CRM и PLM в отдельные от ERP программные пакеты и очерчиванием рамок ERP как универсальных систем для бэк-офисных процессов и управления ресурсами.

В качестве характеристической особенности ERP-стратегии отмечается принципиальный подход к использованию единой транзакционной системы для подавляющего большинства операций и бизнес-процессов организации, вне зависимости от функциональной и территориальной разобщённости мест их возникновения и прохождения, обязательность сведемния всех операций в единую базу для последующей обработки и получения в реальном времени сбалансированных планов.

Тиражируемость, то есть возможность применить один и тот же программный пакет для разных организаций (возможно, с разными настройками и расширениями), фигурирует как одно из обязательных условий ERP-системы. Одной из причин повсеместного использования тиражируемых ERP-систем вместо разработки на заказ указывается возможность внедрения лучших практик посредством реинжиниринга бизнес-процессов согласно решениям, применённым в ERP-системе. Однако, встречаются и упоминания интегрированных систем, разработанных для отдельной организации на заказ как ERP-систем.

Необходимость всеобъемлющего применения ERP-системы в территориально-распределённых организациях требует поддержки в единой системе множества валют и языков. Более того, необходимость поддерживать несколько организационных единиц (несколько юридических лиц, несколько предприятий), несколько различных планов счетов, учётных политик, различных схем налогообложения в едином экземпляре системы оказывается необходимым условием для применения в холдингах, ТНК и других дистрибьюторских предприятиях.

Применимость в различных отраслях накладывает на ERP-системы , с одной стороны, требования к универсальности, с другой стороны -- поддержку расширяемости отраслевой спецификой. Основные крупные системы включают готовые специализированные модули и расширения для различных отраслей (известны специализированные решения в рамках ERP-систем для машиностроительных и обрабатывающих производств, предприятий добывающей промышленности, розничной торговли, дистрибуции, банков, финансовых организаций и страховых компаний, предприятий электросвязи, энергетики, организаций сектора государственного управления, сферы образования, медицины и других отраслей).

Возможности и фукции ERP-систем.

Процессы планирования ресурсов предприятий являются межфункциональными, заставляющими фирму выходить за традиционные, функциональные и локальные рамки. Кроме того, различные бизнес-процессы предприятия часто связаны между собой. Более того, данные, располагавшиеся ранее на различных неоднородных системах, сейчас интегрированы в единую систему.

ERP-системы используют «лучшие практики».

Системы планирования ресурсов предприятий вобрали в себя более тысячи лучших способов организации бизнес-процессов. Эти лучшие практики могут быть использованы для улучшения работы фирм. Выбор и внедрение ERP-систем требует внедрения таких лучших практик.

ERP-системы делают возможной организационную стандартизацию.

Системы планирования ресурсов предприятий делают возможной организационную стандартизацию различных географически разделенных подразделений. В результате подразделения с нестандартными процессами можно сделать такими же, как и другие подразделения, имеющие эффективные процессы. Более того, фирма может предстать перед внешним миром как единая организация. Вместо того чтобы получать разные документы, когда какая-то фирма имеет дело с разными филиалами или предприятиями данной компании, эта компания может быть представлена миру в виде единого общего образа, что ведет к улучшению ее имиджа.

ERP-системы устраняют информационную асимметрию.

Системы планирования ресурсов предприятий складывают всю информацию в одну и ту же основную БД, устраняя многочисленные информационные несоответствия. Это приводит к нескольким результатам. Во-первых, обеспечивается повышение контроля. Если один из пользователей не выполняет свою работу, другой видит, что что-то не было сделано. Во-вторых, открывается доступ к информации для тех, кому она нужна; в идеале, обеспечивается улучшенная информация для принятия решений. В-третьих, информация перестает быть предметом посредничества, так как она становится доступной и для руководства, и для служащих компании. В-четвертых, организация может стать «плоской»: так как информация широко доступна, нет потребности в дополнительных малоценных работниках, чья основная деятельность - подготовка информации для распространения среди руководства и служащих компании.

• - ERP-системы обеспечивают информацией в реальном времени. В традиционных системах большое количество информации фиксируется на бумаге, а затем передается другой части организации, где она или переоформляется (обычно агрегируется), или переводится в компьютерный формат. С ERP-системами большое количество информации собирается у источника и непосредственно помещается в компьютер. В результате, информация тут же становится доступной для других.
• - ERP-системы обеспечивают одновременный доступ к одним и тем же данным для планирования и контроля.

Системы планирования ресурсов предприятия используют единую БД, где большая часть информации вводится один и только один раз. Так как данные доступны в реальном времени, фактически все пользователи организации имеют доступ к одной и той же информации для планирования и контроля. Это может способствовать более согласованному планированию и управлению по сравнению с традиционными системами.

ERP-системы способствуют взаимодействию и сотрудничеству внутри организации.

Системы планирования ресурсов предприятий также способствуют взаимодействию и сотрудничеству внутри организации (между различными функциональными и географически разделенными подразделениями). Наличие взаимосвязанных процессов приводит функциональные и географически разделенные подразделения к взаимодействию и сотрудничеству. Стандартизация процессов также способствует сотрудничеству, так как между процессами становится меньше противоречий. Кроме того, единая БД способствует взаимодействию, обеспечивая каждое географически разделенное и функциональное подразделение нужной им информацией.

ERP-системы способствуют взаимодействию и сотрудничеству между организациями.

ERP-система обеспечивает информационную магистраль для организации взаимодействия и сотрудничества с другими организациями. Фирмы все больше и больше открывают партнерам свои БД для облегчения снабжения и других видов деятельности. Чтобы данная система работала, необходим единый архив, которым могут пользоваться партнеры; и ERP-системы могут быть использованы для содействия таким обменам.

Большинство современных ERP-систем построены по модульному принципу, что дает заказчику возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые ему действительно необходимы. Модули разных ERP-систем могут отличаться как по названиям, так и по содержанию. Тем не менее, есть некоторый набор функций, который может считаться типовым для программных продуктов класса ERP. Такими типовыми функциями являются:

• · ведение конструкторских и технологических спецификаций. Такие спецификации определяют состав конечного изделия, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления (включая маршрутизацию);
• · управление спросом и формирование планов продаж и производства. Эти функции предназначены для прогноза спроса и планирования выпуска продукции;
• · планирование потребностей в материалах. Позволяют определить объемы различных видов материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих), необходимых для выполнения производственного плана, а также сроки поставок, размеры партий и т.д.;
• · управление запасами и закупочной деятельностью>. Позволяют организовать ведение договоров, реализовать схему централизованных закупок, обеспечить учет и оптимизацию складских запасов и т.д.;
• · планирование производственных мощностей. Эта функция позволяет контролировать наличие доступных мощностей и планировать их загрузку. Включает укрупненное планирование мощностей (для оценки реалистичности производственных планов) и более детальное планирование, вплоть до отдельных рабочих центров;
• · финансовые функции. В эту группу входят функции финансового учета, управленческого учета, а также оперативного управления финансами;
• · функции управления проектами. Обеспечивают планирование задач проекта и ресурсов, необходимых для их реализации.

Структуру и основные функции ERP-систем также наглядно демонстрирует рисунок.(Рис.1)

Рис.1

Основные возможности ERP-систем можно представить в виде четырех блоков: планирование, учет, анализ, управление.

Планирование. Осуществлять планирование деятельности предприятия на различных уровнях значит:

• · Формировать программу сбыта.
• · Осуществлять производственное планирование (уточненная и утвержденная программа сбыта является основой плана производства, интеграция данных этих планов существенно облегчает процесс производственного планирования и обеспечивает их неразрывную связь).
• · Формировать основной производственный план-график (детализированный оперативный производственный план, на основе которого осуществляется планирование и управление заказами на закупку и производство). Формировать планы на закупку.
• · Осуществлять предварительную оценку выполнимости сформированных планов на различных уровнях планирования для внесения необходимых коррекций или принятия решения о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет. В случае, если планы получили свое подтверждение, они приобретают статус актуальных планов, и начинается их реализация. Ранее смоделированный поток зависимых заказов превращается в реальный, порождающий потребности в материалах, трудовых ресурсах, мощностях и деньгах. Удовлетворение данных потребностей порождает учетные действия, обеспечивающие оперативную регистрацию прямых затрат, относящихся к производимой продукции (материальных, трудовых, эксплуатационных затрат в привязке к заданиям, технологическим операциям, проектным работам, работам по техобслуживани), и косвенных затрат, распределяемых по центрам финансовой ответственности. Все операции по регистрации прямых затрат вводятся, как правило, в натуральном выражении нормативного потребления (материальные - в соответствующих единицах измерения, трудовые -- временные и т.п). Для отражения соответствующего финансового результата ERP-системы предлагают мощные средства настройки финансовой интеграции, позволяющие обеспечить автоматический перевод потребленных ресурсов в их финансовый эквивалент.

Анализ. За счет оперативного отражения результатов деятельности управленческий персонал получает возможность в режиме реального времени осуществлять сравнительную характеристику планов и результатов, а наличие дополнительных модулей для расчета основных показателей и построения математических моделей значительно упрощает процесс бизнес-планирования.

Управление. Наличие оперативной информационной обратной связи о состоянии объекта управления, как известно, является основой любой системы управления. ERP-системы предоставляют такого рода обратную (достоверную и оперативную) информацию о состоянии проектов, производства, запасов, наличии и движении денежных средств и т.д., что в результате позволяет принимать обоснованные управленческие решения.

Таким образом,можно говорить об обширном наименовании функций и возможностей ERP-систем, которые позволяют современным копманиям руководить своей деятельностью эффективно,стабильно и надежно.

ERP-система (Enterprise Resource Planning) – это система управления ресурсами компании. Читайте, как ее выбрать, каковы ее преимущества и недостатки, сколько она стоит и что учесть, чтобы внедрение прошло успешно.

Что такое ERP-система и зачем она нужна

ERP-система расшифровывается как Enterprise Resource Planning. ERP-система простыми словами – это система управления ресурсами компании. Обычно их внедряют на крупных предприятиях со сложным производством, разветвленной филиальной сетью, большим ассортиментом выпускаемой продукции, повышенным объемом складских операций. Их главное достоинство заключается в том, что они позволяют объединить несколько задач: можно одновременно учитывать и планировать денежные средства, а также отслеживать их движение; и оценивать производительность труда на предприятии. Кроме того, все процессы становятся прозрачными.

ERP обеспечивает:

1. Объединение всех бизнес-процессов по единым правилам в рамках одной системы;
2. Оперативное получение руководством информации о всех сторонах деятельности предприятия;
3. Планирование и контроль деятельности организации (краткосрочные и долгосрочные планы различных подразделений увязываются между собой).

В результате повышаются эффективность управления бизнесом и его конкурентоспособность.

Ерп-системаудобна еще и тем, что ее можно внедрять частями (модулями), автоматизировав, например, сначала производство, а затем работу с персоналом. Набор модулей охватывает все направления деятельности, что позволяет автоматизировать практически все бизнес-процессы.

Опыт предприятий, прошедших внедрение успешно, показывает, что в результате сокращаются складские запасы (в среднем на 21,5%), возрастает производительность труда (на 17,5%), увеличивается число своевременно выполненных заказов (на 14,5%). Кроме того, повышается инвестиционная привлекательность бизнеса, особенно для иностранных инвесторов, которые всегда хотят, чтобы онбыл прозрачным.

Плюсы и минусы ERP-системы

У систем управления ресурсами есть два серьезных недостатка: внедрять их, как правило, дорого и долго.

Расходы должны рассматриваться руководством компании как стратегические инвестиции, которые принесут дополнительную прибыль далеко не сразу. Обычно окупаемость приходит лишь спустя несколько лет.

Высокая стоимость складывается из нескольких составляющих:

• цена одной лицензии, то есть, по сути, цена одного рабочего места, составляет от 1500 до 8000 долл.;
• цена за консалтинговые услуги, внедрение и сопровождение колеблется в пределах 100–500% от стоимости;
• цена обучения пользователей – от 1000 долл. в неделю.

Долгое и сложное внедрение ERP обусловлено, как правило, необходимостью серьезного пересмотра работы компании. Ее невозможно внедрить на предприятии, где не отлажены бизнес-процессы (см. также про ). Именно поэтому требуется предварительное независимое исследование предприятия консалтинговой компанией. Это позволит понять, можно ли вообще внедрять на данном предприятии какую-либо систему или необходимо сначала откорректировать бизнес-процессы. Если эту стадию пропустить, предприятие рискует потерять огромные деньги в случае неудачной или затянувшейся установки системы.

Если в результате исследования выявлено, что организация готова к установке (то есть все бизнес-процессы достаточно отлажены), можно приступать к составлению плана работы. При этом руководство должно определить, какие именно функциональные области и какие типы производства нужно охватить, какие отчеты готовить.

Целесообразно составить документ «Требования к ERP-системе» для использования прежде всего внутри предприятия. В нем должны быть формализованы и расписаны все ее существенные характеристики. Лишь после этого следует приступать к выбору.

Согласно статистике только 30% всех внедрений оказываются успешными, то есть затраты окупаются. Однако у вашей компании есть шанс улучшить столь неутешительную статистику. Для этого надо учесть чужой опыт. Расскажем обо всем по порядку.

Методы внедрения

Существует несколько методов внедрения ерп-системы.

1. Поэтапная реализация – автоматизируются лишь несколько связанных бизнес-процессов. При таком варианте риск неудачи относительно низкий.
2. «Большой взрыв» – установка целиком и сразу. Это очень рискованный вариант, который предпочтителен для и относительно несложным производством. Этот метод требует интенсивной стадии тестирования, поскольку необходимо тщательно проверить, насколько безошибочно автоматизированы все бизнес-процессы.
3. Развертывание – введение в действие на одном участке производства (в отделе, филиале и т. п.), а затем уже распространяется на другие участки. Само развертывание на каждом участке можно провести как поэтапную реализацию или как «большой взрыв». Риск в этом случае, как правило, незначительный (если не переусердствовать с «большими взрывами»).

Необходимо тщательно проанализировать, какой из указанных методов внедрения ERP наиболее оптимален для вашей компании (принять во внимание затраты и опыт других фирм), и лишь потом приступать к выбору.

Выбор ERP-системы

Сегодня на российском рынке существует несколько автоматизированных систем управления предприятием как западных, так и отечественных производителей. Какая же ERP лучше – западная или отечественная? Мнения по этому вопросу весьма противоречивы. Выделим сильные и слабые стороны обоих вариантов.

Безусловно, сильной стороной западных платформ является четко прописанная последовательность действий при производственном планировании. Главный же недостаток – необходимость доработки с учетом национальных особенностей. К примеру, для ведения бухгалтерского учета и составления отчетности в соответствии с российскими правилами приходится дорабатывать настройки модуля «Финансы».

Кроме того, российские предприятия, на которых выпуск продукции осуществляется по конструкторской и технологической документации (например, машиностроительные и приборостроительные заводы), обязаны использовать стандарты ЕСКД (Единая система конструкторской документации) и ЕСТД (Единая система технологической документации). Западные автоматизированные системы управления эти стандарты не поддерживают. Поэтому необходимы доработки на программном уровне. Это требует дополнительных затрат, которые следует учесть заранее.

Российские системы и их внедрение стоят значительно дешевле западных. И, еонечно, отечественные специалисты учитывают российскую специфику.

При выборе интегратора – компании, которая осуществляет установку, нужно учитывать два фактора: его компетенцию и опыт автоматизации предприятий аналогичных отраслей либо конкретных бизнес-процессов. Также следует обратить внимание на то, какие профессиональные услуги предоставляет интегратор (консалтинг, оптимизация бизнес-процессов, управление проектами, оценка эффективности, обучение персонала

Расходы при установке

При формировании предварительного бюджета проекта необходимо учесть, что затраты включают в себя не только стоимость самой программы (оболочки, пользовательских лицензий и прочего) и услуг системного интегратора. В смету также войдут расходы на настройку с учетом имеющихся бизнес-процессов, стоимость услуг по обучению пользователей (а для крупных компаний еще и обучающего центра и службы поддержки), затраты на покупку или аренду дополнительного оборудования, а также возможные расходы на привлечение сторонних консультантов. И, наконец, стоит учесть затраты на мотивационную часть (с учетом отчислений) участников проекта.

В бюджет проекта стоит заложить возможное превышение сметы. И заказчики, и представители консалтинговых компаний, как правило, считают вполне нормальным, если фактические расходы превысили запланированные на 10–15 процентов, однако на практике эти расхождения бывают больше.

При установке ERP компании сталкиваются с необходимыми, но порой неожиданными для них расходами. Для многих это затраты на обучение персонала, которые зачастую сопоставимы со стоимостью системы. Однако работникам почти всегда предстоит освоить новый комплекс процессов, а не просто другой интерфейс программы, что увеличивает объем затрат.

Еще одна неожиданность может подстерегать предприятие при проверке связей между модулями и другими программами. В организациях, как правило, уже работают программные комплексы по снабжению, планированию производства, штриховому кодированию и т. п. Если для обеспечения совместимости с этими программами требуется дополнительная настройка ERP-системы, неизбежен резкий рост расходов на интеграцию, испытания и обслуживание программного обеспечения.

Оплата услуг консультантов – также серьезная статья расходов, но чтобы избежать неожиданно высоких затрат по ней, в контракте с консультантом необходимо четко указать его обязанности.

Причины неудачного внедрения ERP-систем

Многие предприятия в целях экономии полагаются только на собственную службу информатизации или приглашают на временную работу сторонних специалистов, пытаясь сэкономить на услугах консультантов. Увы, нередко это приводит к тому, что работа затягивается на несколько лет, а компания теряет время и ресурсы. Дело в том, что введение систем управления ресурсами предполагает реорганизацию всех бизнес-процессов, а внутренним и внештатным специалистам такая задача зачастую не по плечу.

Однако если руководство компании решает полностью доверить установку ERP системному интегратору, возможна другая ошибка. Все функции перекладываются на консультантов. Сами же специалисты занимают отстраненную позицию – мол, они сделают, а мы поглядим. Но даже самые квалифицированные консультанты не могут видеть и знать всего положения дел в компании, к тому же работать с системой в итоге придется именно персоналу предприятия. Успех проекта в равной степени зависит и от консультантов, и от самой компании. Поэтому лучше, когда за результаты отвечают обе стороны.

Проблемы могут возникнуть, если крупная организация станет устанавливать систему целиком (метод «большого взрыва»). Опыт свидетельствует, что неудача в этом случае практически гарантирована. Резкое изменение принципов работы – это стресс для всего предприятия, поэтому процесс ни в коем случае нельзя искусственно ускорять. Персонал должен постепенно привыкать к переменам, которые вносит ERP. Поэтому правильнее сперва выбрать методы поэтапной реализации или развертывания.

Необходимо быть готовыми к сопротивлению сотрудников. Это одна из главных проблем, с которой сталкивается руководство. Она обусловлена тем, что на долгое время у сотрудников значительно прибавляется забот. Кроме того, их ошибки, благодаря нововведениям, становятся заметными всем участникам бизнес-процессов и прежде всего руководству (см. ).

И последнее – после установки не ждите быстрого и «чудесного» преображения компании. Как мы уже отмечали, эффект от внедрения ERP – вопрос времени. Главный положительный результат на первой стадии работы системы заключается в том, что она сама заставит вас отладить и усовершенствовать все бизнес-процессы. А это уже немало.

Поддержка пользователей и мотивация

Стоит отдельно остановиться на двух важных аспектах автоматизации: обучении и поддержке пользователей, а также мотивации. Логично обучить работе с новой ИТ-системой прежде всего команду внедрения, а затем организовать центр обучения пользователей (если компания крупная) или провести ряд очных встреч, если работников не так много. Можно учить и дистанционно, с помощью вебинаров, записанных курсов и прочих возможностей.

После того как внедрение состоялось, нужно обеспечить пользователей постоянно обновляемой библиотекой инструкций, например, на корпоративном портале.

Нужно помнить и о мотивации. Внедрение любой ERP-системы требует от участников колоссальных трудозатрат, поэтому немотивированный персонал, в том числе на рядовых должностях, значительно увеличит текучку кадров.

ERP-система это единое хранилище данных, где содержится вся корпоративная бизнес-информация, и которая обеспечивает одновременный доступ к этой информации всех сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями. Изменение данных системы происходит через ее функции.

ERP система состоит из таких элементов:

• модель управления ИТ-потоками в компании;
• аппаратно-техническая база и средства коммуникаций;
• программные продукты, автоматизирующие управление ИТ-потоками;
• регламент использования и развития программных продуктов;
• ИT-департамент.

Функции ERP систем и вопросы, которые они решают:

• ведение спецификаций, определяющих состав изготовляемых изделий, а также материальные ресурсы, нужные для их изготовления;
• формирование планов производства и продаж;
• планирование потребностей в материалах и комплектующих, объёмов и сроков поставок;
• управление запасами и закупками (реализация централизованных закупок, ведение договоров, учет и оптимизация запасов);
• планирование производства от укрупнённого планирования до использования оборудования и станков;
• оперативное управление финансами, куда входит составление финансового плана, а также осуществление контроля его исполнения, управленческий и финансовый учёт;
• управления проектами, куда входит планирование ресурсов и этапов.

Алексей Савтюгин

Норман Консалтинг

Мы рассмотрим следующие вопросы, связанные с внедрением ERP-
систем:

Все автоматизированные системы управления предприятием (АСУП)
можно разделить на две большие группы:

В настоящем докладе рассматриваются только адаптируемые
системы, причем системы высшего класса, которые отличаются высоким уровнем
детализации хозяйственной деятельности предприятия. Современные версии таких
систем обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации и
поэтому получили название ERP-систем (Enterprise Resource Planning). Количество
настраиваемых параметров в такой системе может достигать десятков и даже сотен
тысяч. Безусловно, возрастает и суммарная стоимость решений, причем на первое
место выходят затраты, связанные с внедрением. Хотя многие компании,
предлагающие ERP-системы, и утверждают, что стоимость их внедрения в России
равна или даже меньше стоимости лицензий на систему, реально дело обстоит
несколько сложнее.

Во-первых, для западных компаний принята система оплаты работ
консультантов не с фиксированной ценой, а с повременной оплатой. Поэтому, даже
если какая-либо из российских фирм-интеграторов, занимающихся внедрением
ERP-систем, и указывает конечную стоимость внедрения, то всегда следует иметь в
виду, что может потребоваться дополнительное привлечение консультантов.

Во-вторых, внедрение сложной системы зачастую требует
проведения реорганизации деятельности, а это значительные прямые и косвенные
затраты.

В - третьих, для успешной эксплуатации системы на предприятии
необходимо наличие подразделения, которое бы занималось перенастройкой системы в
соответствии с требованиями бизнеса. Сюда относится изменение существующих
моделей бизнес-процессов, а также создание новых моделей и предварительное
обучение пользователей работе "по-новому".

Преимущества ERP-систем заключаются в следующем:

В настоящем разделе рассматриваются системы, которые по
назначению являются информационно- управляющими системами управления
предприятиями (АСУП) и удовлетворяют стандарту ERP.

Основой адаптируемой ERP - системы является базовая система,
которая включает в себя пакеты прикладных программ для решения задач управления,
средства комплексирования задач в требуемые конфигурации, средства сопряжения с
другими системами, например, с САПР и многое другое. Базовая система позволяет
создавать для предприятия гибкую модифицируемую АСУП, в которой сочетаются
типовые подходы к решению задачуправления и специфические особенности
предприятия. Базовые системы обычно ориентированы на определенный класс
предприятий и функциональную структуру АСУП. Эти отличия накладывают серьезный
отпечаток на выбор базовой системы и на процесс создания АСУП.

Стандарты MRP-ERP развивались эволюционно. С целью
оптимального управления производством в середине 60-х годов APICS сформулировало
принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в
основу концепции MRP (Material Requirement Planning - планирования материальных
потребностей), основными положениями которой являются:

Кроме того, 60-е годы ознаменовались и тем, что
вычислительные средства стали завоевывать широкую популярность и, одновременно с
этим, становились все более доступными для пользователей. Таким образом,
развитие вычислительных средств и наличие концепции привело к тому, что в 70-х
годах стали появляться первые автоматизированные системы, реализующие
MRP-концепцию.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления
должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны
выполняться и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться.

В дальнейшем, развитие концепции MRP шло по пути расширения
функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения
потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому,
что в конце 70-х годов концепция MRP была дополнена положениями о формировании
производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее
выполнения на уровне подразделений (Closed Loop MRP или, другими словами,
воспроизведение замкнутого цикла в MRP-системах). Затем появилась концепция
MRPII (планирование производственных ресурсов - Manufacturing Resource Planning),
основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и
контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и
заканчивая отгрузкой товара потребителю.

MRPII (Manufacturing Resource Planning) - "Планирование
производственных ресурсов" представляет собой методологию, направленную на
эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем
случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в
натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении.. Эта
методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов,
моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно
способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16
групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства ).
2. Demand Management (Управление спросом ).
3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).
4. Material Requirement Planning (Планирование материальных
   потребностей ).
5. Bill of Materials (Спецификации продуктов ).
6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом ).
7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки ).
8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха ).
9. Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в
   мощностях).
10. Input/output control (Контроль входа/выхода ).
11. Purchasing (Материально-техническое снабжение ).
12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов
    распределения ).
13. Tooling Planning and Control (Планирование и управление
    инструментальными средствами ).
14. Financial Planning (Управление финансами).
15. Simulation (Моделирование ).
16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и
непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно
охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный
функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами
предприятия.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на
два уровня: необходимый и опциональный . Для того чтобы программное
обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный
объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли
различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое
обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций
планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени
и пространстве. Важно отметить, что представленный набор модулей является не
избыточным и именно поэтому он, в основном, сохраняется и в системах следующих
поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в
функциональные модули MRPII, остаются неизменным в течение длительного времени и
входят в качестве элементов в системы следующих поколений. По этой причине
методологию MRPII можно считать базовой.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие
параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и
ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRPII могут изменяться в
широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процесса на
предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса
возможно применение на каждом отдельном предприятии определённого набора
функциональных модулей MRPII. Из сказанного следует, что MRPII является гибкой и
многофункциональной системой, применение которой возможно в широком спектре
условий.

В общем виде система управления предприятием, построенная в
соответствии со стандартом MRPII, имеет следующий вид:

Ниже приводится краткая характеристика перечисленных функциональных блоков
MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана
предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план
составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки
решений.

Планирование спроса. Процесс прогнозирования
(планирования) спроса на определенный период.

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план
спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от
5-ти до 10-ти). При этом производственные мощности могут не учитываться или
учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.

План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или
объёмно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь
понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве
планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят
усреднённый характер. Например, речь может идти о всех легковых переднеприводных
автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль
объединяется с предыдущим.

План-график выпуска продукции. План производства
преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный
объёмно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со
сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе
планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам
потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска
продукции.

Входными данными для планирования потребностей в материалах
являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики
комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в
этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и
потребных производственных мощностей. С наибольшими изменениями этот модуль
может применяться не только для производственных мощностей, но и для других
видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность
предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования
планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы
планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего
уровня. Входными данными при планировании производственных мощностей являются
также маршрутизация выпускаемых изделий.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов
сопоставляются с планами выпуска продукции.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь
формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут
выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детале-(партие)
операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до
месяца).

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается
реальное исполнение всех вышеперечисленных планов с тем, чтобы внести
корректировки во все предыдущие циклы планирования.

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается универсальной
формулой, на которой строится система. Задача планирования на каждом уровне
реализуется как ответ на четыре вопроса:

Что необходимо выполнить?

Что необходимо для этого?

Что есть в наличии?

1. Что необходимо иметь?

В роли ответа на первый вопрос всегда выступает план более
высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов
на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их перерастанием в
системы нового класса - "Планирование ресурсов предприятия" (Enterprise Resource
Planning - ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой
информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными
территориально ресурсами. Сюда включается всё, что необходимо для получения
ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчётов по заказам
клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований, к системам ERP
предъявляются и новые требования по применению графики, использованию
реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры
вычислительных систем типа "клиент-сервер" и реализации их как открытых систем.
Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов.

Следует отметить, что подход к решению задач планирования
производства в системах ERP до недавнего времени оставался в основном
неизменным, т. е. в том виде, в каком он утвердился в системах MRPII. Коротко
его можно определить как подход, базирующийся на активном применении
календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток такого
подхода состоит в том, что он вступает в противоречие с необходимостью
оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных MRPII/ERP
системах встречаются только на нижнем уровне - при решении задач оперативного
планирования с применением методов теории расписаний. С ростом мощностей
вычислительных систем, внедрением MRPII/ERP, поиском новых более эффективных
методов управления в условиях конкуренции с середины 90-х годов на базе систем
MRPII/ERP появляются системы нового класса, которые получили название "Развитые
системы планирования" (Advanced Planning/Scheduling - APS). Для этих систем
характерно применение экономико-математических методов для решения задач
планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на
производственные циклы.

Рост производительности и снижение незавершённого
производства за счёт внедрения таких систем объясняется тем, что при определении
длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усреднённое
время пребывания сырья в очередях. Данный подход особенно эффективен для
сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует
существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала.

Следующее направление в развитии компьютеризации предприятий состоит в
интеграции систем MRPII/ERP с другими автоматизированными системами, имеющимися
на предприятиях. В их числе - системы CAD/CAM, управления технологическими
процессами и системами, системы финансовой отчётности и т. п. Системы такого
класса получили название "Компьютерные интегрированные системы" (Computer
Integrated Manufacturing - CIM). Эти системы используются, начиная с 90-х годов.

Таким образом, система MRPII постоянно эволюционирует и совершенствуется. В
каждый момент времени в концепциях MRPII/ERP можно выделить, условно, три слоя.

В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и
закреплены в виде стандартов.

Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто
применяемые методы и приёмы, которые, однако, не носят обязательного характера.
Эти методы и приёмы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных
структур. В качестве примеров можно привести методологию скользящего
планирования в MPS/MRP, алгоритмы образования партий в MRP, правила приоритетов
в SFC и многое другое.

Этот слой, жёстко не регламентируемый, тем не менее,
представляет собой довольно стройную систему взаимосвязанных идей и методов.

К третьему слою идей и методов MRPII/ERP следует отнести то
новое, что вносят в свои базовые системы фирмы-производители программных
продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии
представляют собой "know-how" фирм-разработчиков. Как правило, именно в этом
слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах различных фирм. Некоторые
из новых технологий в состоянии оказывать серьёзное влияние на эффективность
построения крупных информационных систем.

Видное место среди идей и методов систем MRPII/ERP
принадлежит специально разработанным методикам внедрения систем. Анализ
литературы показывает, что на Западе сложилось устойчивое представление о том, в
какой последовательности и какими методами следует внедрять системы типа MRPII/ERP.
Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности
коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней (особенно высшего
уровня) - вот далеко не полный перечень условий достижения положительных
результатов. Наличие мощной инфраструктуры и методологии построения систем
способствовало, в итоге, достижению высокого уровня эффективности при внедрении
систем управления типа MRPII/ERP на промышленных предприятиях. По некоторым
оценкам внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8-30
процентов, росту производительности труда на 8-27 процентов, возрастанию
количества заказов, выполненных в срок - на 7-20 процентов

Сравнение отечественных и западных систем управления предприятием

В данном разделе приведен сравнительный анализ отечественных
систем класса управления предприятием с зарубежными системами класса MRPII/ERP.
В качестве базового принят функциональный состав ERP-систем.

Основные отличия между зарубежными и российскими системами
заключаются в следующем:

1. Зарубежные системы ориентированы на хорошо структурированную,
   иерархическую систему процессов, выполняемых на предприятии.
2. Зарубежные системы, как правило, опираются на наборы стандартов, которым
   процессы должны удовлетворять, например стандарт ММAS.
3. Зарубежные системы, направленные на автоматизацию управления, в настоящее
   время поддерживают полный набор управляющих функций (в рамках процесса или
   предприятия): планирование - контроль отклонений (учет) - регулирование.
4. Зарубежные системы включают приложения, использующие методы, позволяющие
   оптимизировать решение ряда частных управленческих задач, например, выбор
   оптимального маршрута при управлении транспортом.
5. Российские системы, как правило, направлены на решение только задач учета
   и генерации бухгалтерской отчетности.

Внедрение ERP-систем (эталонный процесс)

Процесс внедрения ERP - систем состоит, как правило, из следующих этапов:

1. Реорганизация деятельности
2. Выбор системы
3. Внедрение системы
4. Эксплуатация

Разработка стратегии автоматизации

Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые
принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят
следующие компоненты:

Стратегия автоматизации в первую очередь должна
соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии
также должны входить пути достижения этого соответствия.

Стратегический план автоматизации должен составляться с
учетом следующих факторов:

Автоматизация - один из способов достижения стратегических
бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам. Во главе
стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия
предприятия, направления деятельности и модель бизнеса. Таким образом, стратегия
автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со
стратегией организации.

Второй важной особенностью является степень соответствия
приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно - какие цели должны быть
достигнуты:

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых,
временных и технологических)- конвертируются в стратегический план автоматизации
предприятия.

Автоматизация предприятия является инвестиционной
деятельностью, и к ней применимы все подходы, используемые при оценке
эффективности инвестиций.

Ограничения

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при
выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:

Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций,
которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип
ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут быть частично
конвертированы в финансовые.

Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора,
относятся следующие ограничения:

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии
автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:

• состояние рынка информационных технологий
• определение эффективности инвестиций в информационные технологии
• необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении
  информационных технологий

Анализ деятельности предприятия

Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие. В
данном разделе под анализом деятельности понимается следующее: сбор и
представление информации о деятельности предприятия в формализованном виде,
пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы.

В зависимости от выбранной стратегии автоматизации
предприятия технологии сбора и представления информации могут быть различными.

Итоговое представление информации на этапе анализа
деятельности играет одну из ключевых ролей во всей дальнейшей работе. Желательно,
чтобы анализ предприятия закончился построением набора моделей, соответствующим
стандартам IDEF.

Реорганизация деятельности

Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель
повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Реорганизация деятельности по методике BSP

Методика BSP определяется как "подход, помогающий предприятию
определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и
перспективные информационные потребности". Информация является одним из основных
ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная
система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры
предприятия.

BSP основывается на нисходящем анализе информационных
объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода
является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый "запуск"
проекта, а именно:

На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей
предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание.
На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные
категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники,
Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5
формируется матрица связей . На
следующем (шестом) этапе осуществляется анализ существующих на предприятии
деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре
матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных
подсистем:

На седьмом этапе решаются следующие задачи:

Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для
принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по
бизнес-процессам.

На девятом этапе традиционными методами осуществляется
проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап
определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов.
Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с
постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец ,
этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании
отчетности по проведенным работам.

Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится
на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы
детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с
целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

Подход CPI/TQM

Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский
аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации
предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения -
подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских
товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход
продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует,
например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически
поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления
качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на
удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного
звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества
требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения
этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих
теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и
различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения
стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются
основой трансформации промышленности Японии и США.

ISO 9000 - стандарт на качество проектирования,
разработки, изготовления и послепродажного обслуживания

ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю
качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов
предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000
не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг.
Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и
материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов,
обучение персонала и т.п.

ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стандартов
9000, 9001, 9002, 9003, 9004) регламентирует два ключевых момента:

Наиболее полным является стандарт ISO 9001, специфицирующий
модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги.

Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает
следующие три этапа:

Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является
добровольным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной
сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличие
сертификата от своих поставщиков. Более того, наличие сертификата может
оказаться обязательным условием участия предприятия в международных тендерах,
госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок.

BPR - реинжиниринг по Хаммеру и Чампи

Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR - business
process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное
перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение
показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. При
этом используются следующие положения:

1. Несколько работ объединяются в одну
2. Исполнителям делегируются право по принятию решений
3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке
4. Реализуются различные версии процесса
5. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за
   границы организационных структур)
6. Снижаются доли работ по проверке и контролю
7. Минимизируется количество согласований
8. Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом
   процесса
9. Используются и централизованные и децентрализованные операции

Выбор системы

Выбор системы - многокритериальная задача. Задание
объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы,
напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов
цепочки выбора. Действительно, практически все объективные соображения, которыми
руководствуются при выборе системы (функциональные возможности, стоимость
системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и
интеграции, технические характеристики системы и т.п.), выводятся на предыдущих
этапах. При тщательной проработке всех предшествующих этапов, выбор системы,
перестает быть проблемой.

Внедрение системы

Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:

1. Параллельная стратегия - когда одновременно работают старая (ручная) и
   новая система, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются
   длительное время, осуществляется переход на новую систему.
2. "Скачок". Эта стратегия привлекательна, но не рекомендуется.
3. "Пилотный проект". Это наиболее часто используемая стратегия. "Пилотный
   проект" - это тактика "скачка", но применяемая к ограниченному числу процессов.
   Область применения стратегии - небольшой участок деятельности. Такой подход
   снижает риск и наиболее надежен. Практически все предприятия применяют эту
   тактику сегодня.
4. "Узкое место". "Узкое место" - это малая часть производственного процесса.
   При использовании похода "узкое место" план внедрения выполняется только для "узкого
   места" и для людей, работающих в нем. Точность данных повышается только для
   изделий в этом "узком месте"; переподготовка - только для людей, работающих в
   нем; анализ эффект-затрат делается только для него и т.д.

Эксплуатация

Этап эксплуатации или сопровождения системы в динамично
меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу. Модернизация
программно-аппаратной части, вызванная физическим и моральным старением
компонентов АСУ; необходимость отслеживания изменений в законодательстве;
необходимость доработки системы под новые требования ее пользователей;
обеспечение безопасности информации в процессе эксплуатации - эти и многие
другие вопросы постоянно встают перед персоналом, ответственным за процесс
эксплуатации системы.

Затраты на эксплуатацию системы в рамках предприятия могут и
должны быть снижены за счет качественной проработки предшествующих этапов, в
основном, за счет разработки стратегии автоматизации и осуществления выбора
системы

Типичные проблемы при внедрении ERP-систем

Подготовка предприятия к автоматизации

Типичный вариант, при котором работы начинаются с выбора
системы, после чего специалисты поставщика автоматизированной системы проводят
анализ деятельности предприятия (чаще принято говорить "обследование"
предприятия) на выявление некоторых проблем в области управления и формирования
соответствующих рекомендаций. Поставщик программного решения может дать
конкретные рекомендации по изменению деятельности предприятия, однако существует
большая вероятность, что эти рекомендации будут отталкиваться от возможностей
самого поставщика. И с еще большей вероятностью все они в конечном итоге будут
направлены на изменение схемы ведения бизнеса предприятия таким образом, чтобы
на нее лучше "легла" их система.

Выбор системы

Типична ситуация при выборе ERP - системы в России: на
предприятиях пищевой промышленности внедряется система оптимизированная для
сборочного производства. Сама по себе стоимость этих двух систем может быть
приблизительно одинакова, но затраты на внедрение и эксплуатацию в первом случае
могут оказаться значительно выше.

Другой пример, часто обсуждаемый в литературе. Что лучше:
российская система, учитывающая всю специфику отечественного бизнеса, или
западная система, построенная на, "западных" принципах учета? Сам по себе такой
вопрос выглядит несколько некорректным. Логичнее спросить, что нужно предприятию
в первую очередь: отечественный бухгалтерский учет или планирование и учет
товарно-материальных потоков всего предприятия.

Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь

Разработка стратегии развития предприятия

Если руководство организации действительно хочет внедрить
систему стратегического планирования, оно должно лично зарезервировать своё
рабочее время для непосредственного изучения процедуры наравне со своими
подчинёнными и ежедневного контроля за её исполнением. Определением будущего
курса организации должны заниматься высшие руководители, и эта задача не может
быть делегирована на более низкий уровень. Персонал фирмы в этой ситуации должен
предоставлять информацию и проводить целевые исследования. Порочная практика
взаимоотношений верхнего и среднего звена управления, которую условно можно
называть "дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю" в случае стратегического
планирования должна быть заменена на принцип подачи статистической информации "снизу
вверх", коллективной проработкой стратегических мероприятий на верхнем уровне и
затем передачи принятых решений на средний уровень управления для дальнейшей
детализации. Данный принцип требует серьёзной ломки стиля мышления руководителей
верхнего звена и, в первую очередь, первого руководителя организации.

Таким образом, в затраты на разработку стратегии развития
предприятия необходимо включать стоимость рабочего времени высшего и среднего
руководства, привлеченных к этому процессу. Группа стратегического планирования
должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена,
имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых
администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на
должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники",
лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего
уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей.

Естественный вопрос, который волнует руководителя предприятия,
а стоит ли вообще затрачивать какие-либо значительные средства на разработку
стратегии развития? Ведь бизнес в России часто стоится не на объективных
показателях, а на личных связях и предпочтениях. Но даже в этих условиях стоит
привести мнение большинства специалистов среднего звена, с которыми приходилось
общаться: "Документ, в котором описывалась бы стратегия развития, особенно в
части миссии предприятия, его основных целей, и т.п., просто необходим" .

Разработка стратегии автоматизации

Имея финансовые параметры и основные направления
автоматизации (это могут быть приоритетные направления деятельности),
разработать стратегию автоматизации относительно просто. К ее разработке могут
быть привлечены несколько специалистов отдела автоматизации и кто-либо из
руководства (необязательное условие). Единственным условием может быть довольно
широкий кругозор в области информационных систем, а также непредвзятость
специалистов. Поэтому, желательно кроме собственных сотрудников привлечь к
решению этого вопроса внешнего специалиста.

Суммарные затраты на разработку стратегии автоматизации, по
экспертным оценкам, могут составить 5-10 тыс. долларов для предприятия
численностью около 500 человек. Потери при отсутствии стратегии могут колебаться
от 100тыс. долларов до 800-900 тыс. долларов.

Анализ деятельности

Затраты на проведение анализа деятельности предприятия могут
колебаться в самых разных пределах. Стоимость работ может колебаться от 2-3
тысяч долларов до 100 тысяч и выше. Отсутствие качественной модели может
привести к непродуктивным затратам на этапах внедрения и эксплуатации в
несколько раз больше.

Резюме

Анализ зарубежных материалов показывает, что соотношение
стоимость/эффективность при внедрения MRP/ERP - систем может колебаться в
пределах 2-0,25. При этом основной фактор, влияющий на это соотношение -
качество организации процесса автоматизации предприятия.

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) получили название системы планирования ресурсов предприятий ERP (E nterprise R esource P lanning ). Это система планирования ресурсов предприятия, предполагающая:

• прогнозирование;
• управление проектами и программами;
• ведение информации о продукции и технологии;
• управление затратами, финансами, кадрами и т.д.

Проект системы ERP является проектом реорганизации всего бизнеса.

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитария) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию:

• финансовую информацию;
• производственные данные;
• данные по персоналу
• и др.

ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированное информационное пространство для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия.

В ERP-системах реализованы следующие основные функциональные блоки.

• Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.
• Управление спросом. Данный блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.
• Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.
• Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.
• Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.
• Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.
• Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.
• Маршрутизация/рабочие центры. С помощью данного блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.
• Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.
• Управление закупками, запасами, продажами.
• Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).
• Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).
• Управление проектами/программами.

Наиболее распространенные в России системы класса ERP:

• SAP R/3
• Oracle Applications
• Галактика
• Парус
• 1С: Предприятие 8
• Dynamics Ax
• Cognos
• Navision Attain и Navision Axapta

• Поддержка различных типов производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, ERP-системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг — банках, страховых и торговых компаниях и др.).
• Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции).
• ERP-системы ориентированы на управление "виртуальным предприятием" (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИП.
• В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.
• Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями.
• Повышенные требования к инфраструктуре (Интернет/интранет), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности ПО и различных платформ.
• Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием
• Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в ERP-систему в виде нового модуля).
• В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе, применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

• Интегрирование различных видов деятельности фирмы
• Процессы планирования ресурсов предприятий являются межфункциональными, заставляющими фирму выходить за традиционные, функциональные и локальные рамки.
• Данные, хранившиеся ранее на различных неоднородных системах, сейчас интегрированы в единую систему.

К 2010 г. страны ЕС должны превратиться в наиболее динамично развивающийся, конкурентоспособный регион, являющийся частью глобального информационного Сообщества. Это — стратегическая цель программы "Электронная Европа" (e-Europe), которая должна обеспечить:

• дешевый, безопасный и быстрый Интернет;
• достаточный объем инвестиций в обучение населения ИТ;
• массовое использование Интернета во всех сферах жизни человека.

Интеграция ERP-систем и систем электронной коммерции позволяет реализовать концепцию B4B:

Возможность для покупателя самому через систему электронной коммерции комплектовать нужную ему продукцию.

Т.е. вопрос стоит не в организации самого производства — он легко решаем с помощью ERP-систем.

Под системами класса ERPII понимается WEB приложение, интегрированное с главным ERP приложением предприятия и реализует своеобразный front-office к традиционной ERP системе.

Система может относиться к классу ERPII, если front-office и back-office представляют собой единое целое.

ERP -2 = ERP + CRM + SCM + PLM

Системы класса CRM:

Расшифровка аббревиатуры CRM (Customer Relationships Management) говорит сама за себя, управление взаимоотношениями с клиентами — задача, которую решает CRM система.

• функциональность продаж(управление контактами, клиентами);
• функциональность управления продажами (прогнозирование, анализ циклов, фиксированная и произвольная отчётность);
• функциональность продаж по телефону;
• управление временем (индивидуальное\групповое);
• поддержка обслуживания клиентов(HelpDesk);
• (управление маркетинговыми компаниями);
• отчёты для высшего руководства;
• интеграция с ERP;
• синхронизация с различными устройствами и системами;
• функциональность электронной торговли;
• мобильные продажи (работа с системой вне офиса).

• увеличение объёма продаж;
• увеличение процента «удачных» сделок;
• увеличение маржи;
• повышение удовлетворённости клиентов;
• снижение административных издержек на продажи и маркетинг.

Прочие преимущества использования систем данного класса:

• Требования клиента не забываются.
• Данные о несостоявшихся и бывших клиентах и о причинах отказов не пропадают.

Пример: 3 месяца назад клиент отказался от кредита из-за высокой ставки. Но неделю назад ставка была снижена. Теперь условия ему могут подойти.

• Дублирование сотрудниками действий друг друга исключаются

Пример: сегодня менеджера, занимавшегося клиентом нет. Трубку берет другой. Нет необходимости рассказывать все с начала.

• Данные о связях клиента сохраняются.

Пример: клиент — член ассоциации… Если ему услуга подошла, почему не предложить ее остальным членам ассоциации.

• План продаж может быть легко составлен и откорректирован руководством по данным отчетов менеджеров.
• Индивидуальный план работы менеджеров могут быть составлен "от достигнутого".
• Мониторинг отчетов позволяет анализировать работу менеджеров, устраняя проблему "черного ящика" и оценивать эффективность их работы (сумма заключенных контрактов за период)
• "Узкие места" снижаются

Системы класса SCM:

SCM (supply chain management ) — автоматизированные системы управления цепочками поставок.

Основной задачей является — повышение эффективности логистики. Она позволяет

• оценивать затраты на поставки,
• эффективно управлять перевозкой грузов и выбирать для исполнения заказа наиболее оптимальный маршрут и самого подходящего исполнителя.
• оценивать потребность прогнозирования затрат по каждой поставке товара и в системе его выполнения.
• оптимизировать процессы поставок, т.к. точек отгрузки и сортировки обычно много (склады, филиалы) и они разнесены в пространстве.
• обеспечить качество поставки, быстроту и ее прогнозируемость.

Другие задачи, решаемые системами класса SCM:

• Выбираются наиболее выгодные партнеры и условия, что в целом дает необходимую экономию.
• Уменьшаются возможности злоупотреблений вследствие большой прозрачности отношений с заказчиком.
• Гарантированное качество привлекает новых дилеров.
• Оборачиваемость товарных запасов увеличивается, одновременно снижается потребность в собственных средствах, товарных кредитах поставщика и денежных кредитах банка.

Система класса SCM может быть использована:

• для производства;
• для дистрибьюторских компаний;
• для магазина;
• для логистических организаций;
• для транспортных организаций.

С помощью SCM можно изменить ситуацию, когда анализ всех затрат по поставке каким-либо подрядчиком или по какому-либо маршруту показывает его убыточность, а компания продолжает его использовать.

Другие классы систем поддержки производственно-коммерческого цикла:

• PLM (Product Lifecycle Management) — управление жизненным циклом продуктов;
• PDM (Product Data Management) — системы управления производственными данными.
• APS (Advanced Planning/Scheduling) — развитие системы планирования; расширенное планирование производственных заданий.

Совокупный объем продаж тяжелого софта (ERP и ERP-подобных систем) и сопутствующего консалтинга на этапе внедрения превысил 90 млн. USD-100 млн. USD (по различным оценкам). 1/3 этого объема приходится на продажу лицензий