Кейсы по внедрению управленческого учета в компании. Управленческий финансовый учет: главный инструмент успешного развития бизнеса

Если Вы руководитель, то наверняка Вам будет знакома ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации занимает слишком много времени. Та же информация, которую все-таки удается получить, часто бывает слишком объемна и довольно непросто из нее выбрать необходимое. Кроме того, не всегда можно быть уверенным в достоверности предоставленных данных.

Причем самое интересное, что на Вашем предприятии система управленческого учета уже может быть создана, но она зачастую очень сложна и используется неэффективно. Как отметил Р. Аккофф: "В фирмах, имеющих действующие информационные системы, большинство менеджеров страдают от избытка неадекватной информации, а вовсе не от нехватки нужной".

Управленческий учет. У Вас с этим все в порядке?

Для того, чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям. Что же представляют собой данные характеристики?

Рассмотрим их по порядку.

1. Краткость.
- Информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.
2. Точность.
- Пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков.
- Информация должна быть свободна от любых подтасовок.
3. Оперативность.
- Информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима.
4. Сопоставимость.
- Информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям.
5. Целесообразность.
- Информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена.
6. Рентабельность.
- Подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования.
7. Нетенденциозность.
- Информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она не была предвзятой.
8. Адресность.
- Информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

Проверьте себя, насколько Ваши управленческие отчеты удовлетворяют всем этим требованиям. Если Ваша информация не отвечает хотя бы трем из перечисленных критериев, это говорит о том, что систему управленческого учета надо реорганизовывать.

Безусловно, для каждого предприятия в его конкретной ситуации наибольшую актуальность представляют только некоторые из перечисленных факторов, однако практика показывает, что по мере удовлетворения первоочередных проблем, оставшиеся, в случае несвоевременного их устранения, со временем доставляют все больше и больше неудобств. Таким образом, если подходить к вопросу оптимизации системы управленческого учета в комплексе, в конечном итоге это позволит сэкономить немало времени и средств.

Стоит отметить, что процесс управленческого учета на предприятии включает в себя две основные составляющие:

• организация процесса сбора-передачи информации, т.е. ответы на вопросы: кто собирает, группирует и оценивает данные; кто составляет отчеты и в какие сроки и т.п.;
• процедура составления отчетов (использование различных методов группировки и оценки управленческой информации).

Сегодня мы поговорим только о первой из них - о том, как внедрить (или реорганизовать) систему управленческого учета в компании. Что представляют из себя управленческие отчеты, какие финансовые технологии используются для их составления и как ими грамотно пользоваться - это тема следующей статьи.

Шаг первый. Диагностика.

Прежде, чем заниматься внедрением управленческого учета, определите цели и задачи, для решения которых внедряется система. Решите для себя совершенно ясно: чего же вы хотите видеть в качестве конечного результата.

Затем сделайте "фотографию рабочего дня" процессов получения и обработки информации, т.е. определите, каким образом управленческий учет на вашем предприятии осуществляется в настоящее время. Сделайте описание бизнес-процессов, прорисуйте организационную и финансовую структуры, уточните количество подразделений и какие функциональные обязанности закреплены за каждым из них. Выясните, как происходит регламент передачи данных: кто, в какие сроки, в каких объемах и кому должен предоставлять информацию.

Так, например, процесс подготовки управленческой отчетности можно представить в виде следующей последовательности действий:

• определяются источники данных и собирается необходимая информация;
• информация группируется по однородным признакам - если учет ведется только в стоимостных показателях - по счетам управленческого учета, если нет, то по регистрам управленческого учета (например, функции менеджмента, функции обеспечения и т.д.);
• выбираются критерии для оценки и оцениваются данные (по МСФО, например, ресурсы можно оценивать несколькими способами: по фактической, амортизируемой и текущей стоимости);
• на основе полученной информации составляется отчет.

Однако здесь часто возникают вопросы: нужен ли вообще аутсорсинг? Стоит ли привлекать для проведения этих работ консалтинговые компании или все-таки можно обойтись внутренними ресурсами?

Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки и в конечном итоге решать Вам, какой сделать выбор. Может быть, выскажу не совсем типичную точку зрения, но на мой взгляд, самый оптимальный вариант - это нанять консультантов, чтобы они обучили Ваших сотрудников как это надо делать правильно. Причем, как известно, самый лучший способ обучения - это обучение на примере, поэтому желательно, чтобы консультанты вместе с Вашими работниками сделали описание нескольких бизнес-процессов на Вашем предприятии и подготовили несколько регламентов.

После этого сравните существующую систему управленческого учета с теми результатами, которые вы хотели бы видеть в конечном итоге, и вы без особого труда сможете определить, где у вас самые слабые места и что надо изменить, чтобы добиться нужного эффекта.

Проведение этих процедур позволит Вам определить, как далеко вы находитесь от желаемого результата и что необходимо сделать, чтобы его достичь.

Шаг второй. Проведение преобразований.

Все необходимые изменения зафиксируйте документально: пропишите регламенты с указанием объемов и сроков предоставления информации и определением ответственных и меры ответственности в каждом подразделении за подготовку информации. Кроме этого, назначьте ответственного за управление всей системой управленческого учета (старший менеджер по всем секторам + общее руководство).

Составьте сетевой график с подробным описанием всех необходимых действий и сроков, к которым они должны быть выполнены.

Подготовьте подробный бюджет внутренних и внешних расходов.

Приступайте к выполнению плана - начните с приказа и устного распоряжения со стороны старших руководителей.

Следите и контролируйте ход работы, внося при необходимости изменения.

Несколько слов об автоматизации системы управленческого учета.

По исследованиям экспертов компании PriceWaterhouseCoopers, в последнее время все большее количество денег российские предприятия тратят на внедрение систем управления предприятием.

Но подобные системы требуют вложения немалых средств, причем затраты будут не единовременными - на консалтинг обычно уходит в несколько раз больше денег, чем стоит сама система. Так, например, стоимость обучения одного человека для систем типа SAP R3 или Baan измеряется в тысячах долларов.

В каких случаях стоит автоматизировать управленческий учет и когда можно обойтись без этого? На небольших предприятиях (до 500 человек) вполне можно обойтись без оного или разработкой собственного программного обеспечения, но для более крупных предприятий лучше закупать готовые продукты.

В настоящий момент существует неплохой выбор информационных систем, как импортных, так и отечественных разработок на любой вкус и достаток. Однако желательно, чтобы та информационная система, которую Вы планируете у себя установить, была уже успешно внедрена на предприятии со схожим с Вашим профилем деятельности. Этим Вы избежите проблем с длительной доработкой системы.

При выборе платформы также стоит учитывать, что со временем объемы запрашиваемой информации будут возрастать (по закону Мура, каждые 18 месяцев ее количество удваивается), и поэтому возможности системы надо рассматривать в перспективе, а не только в пределах текущего момента. Иначе может случиться так, что система, которая в настоящий момент Вас полностью удовлетворяет своими возможностями, то к моменту внедрения может безнадежно отстать от требований времени.

Процесс внедрения системы обычно занимает от 6 до 18 месяцев, в зависимости от размеров предприятия и сложности поставленных задач, но в некоторых случаях могут потребоваться и более длительные сроки. Это, в основном, связано с адаптацией системы к потребностям предприятия.

Практический пример внедрения системы управленческого учета на предприятии.

В качестве иллюстрации ко всему вышесказанному рассмотрим процесс реорганизации системы управленческого учета на промышленном предприятии "N" с разветвленной филиальной структурой, на котором работает порядка 5,5 тысяч человек.

Проблемная ситуация.

Мы уже говорили о том, что на разных уровнях управления необходимы разные виды информации. Характерной особенностью рассматриваемого предприятия является то, что во-первых, информация требуется на разных уровнях управления (участок, филиал, центральный офис), а во-вторых, для разных функциональных подразделений предприятия (например, финансовый отдел, отдел сбыта, экономический отдел).

У предприятия существует разветвленная филиальная сеть и поэтому процесс подготовки информации осуществлялся по следующей схеме: после получения указания руководства об объеме и виде необходимой информации, составлялся макет документа, который рассылался по филиалам. В свою очередь филиалы данную форму рассылали по участкам, где и проходило ее заполнение. Затем готовые отчеты участков обобщались в филиалах и передавались в центральный офис, где проходила их окончательная обработка. Если форма подачи информации не совсем устраивала ее пользователей, то весь процесс повторялся заново.

Учитывая большое количество различных отделов и служб, которые регулярно запрашивали подобную информацию, нагрузка на персонал участков была колоссальной, и сроки подготовки отчетов и заполнения всех этих документов часто срывались. Стоит отметить, что часто информация, запрашиваемая разными подразделениями, содержала общие данные, только в разных комбинациях. Это, кстати, характерно для многих крупных структур холдингового типа.

Часто, чтобы сократить время подготовки информации, данные передавались в оперативном порядке по телефону, что сказывалось на достоверности информации.

Таким образом, главной проблемой учета рассматриваемого предприятия было отсутствие у руководства своевременной и точной информации о положении дел вследствие слишком большой длительности процесса сбора и обработки данных.

Что делать?

Проведя диагностику состояния управленческого учета на предприятии и проанализировав подготавливаемую информацию, команда преобразований пришла к выводу, что в сложившейся ситуации наиболее оптимальным решением будет ежедневное формирование базы всех данных в электронном виде, с возможностью для пользователей самостоятельно формировать все необходимые отчеты. В филиалах на тот момент уже существовало разработанное собственными силами подразделений программное обеспечение, но оно было везде разнотипным и не удовлетворяло все возрастающим требованиям. Учитывая масштабы предприятия и объемы выполняемых задач, было принято решение о внедрении корпоративной информационной системы. За основу была принята одна из российских платформ (не буду называть, какая именно, потому что, по мнению многих специалистов, это был не самый удачный выбор).

Кроме того, руководство предприятия часто запрашивает информацию, в которой фигурируют одни и те же данные, но в разных комбинациях, таким образом, формы отчетов регулярно требуются разные. Поэтому было принято решение доработки программного обеспечения, в результате чего у пользователей появилась возможность самостоятельно создавать отчеты в рамках информационной системы (т.е. с автоматической обработкой данных) по принципу конструктора.

Внедрение системы управленческого учета.

Внедрение системы в общей сложности заняло около года, доработка программного обеспечения отдельных модулей продолжалось еще в течение порядка двух лет. В процессе реализации проекта команда преобразований столкнулась с определенными проблемами, среди которых стоит особо выделить собственно внедренческие проблемы (проблемы, связанные с внедрением изменений) и организационно-кадровые проблемы.

Кроме этого, работа над внедрением корпоративной информационной системы позволила выявить недоработки в организации учета. Так высветились некоторые проблемы, которые раньше объясняли недостатками ручной обработки данных, а на самом деле были связаны с нарушением регламентов в части сроков передачи информации. Например, для отечественных предприятий достаточно характерной является ситуация, когда не совпадают отчетные данные подразделений сбыта и бухгалтерии - сбыт докладывает о полученных средствах, а они еще не показаны в бухгалтерской отчетности.

Та же ситуация была и в данном примере, причем она оказывала достаточно сильное влияние на достоверность информации о реализации. Причиной этому было несвоевременное отражение бухгалтерией поступивших средств (платежных поручений и векселей) в базе данных программы и затягивание закрытия бухгалтерского баланса в целом по предприятию.

Проблемы, связанные с внедрением изменений.

Одна из первых проблем, с которыми столкнулась команда преобразований - была унификация формы предоставления исходной информации. Мы уже говорили о том, что существовавшее на момент внедрения программное обеспечение в подразделениях предприятия было разнотипным, соответственно в каждом из них предъявлялись свои требования к формату базы данных (т.е. использовался разный шрифт, порядок цифр, сокращения в заголовках и т.д.). Поэтому первое, что пришлось сделать - привести все исходные данные к единому "знаменателю", унифицировав их.

Также вскоре выяснилось, что использовался неоднородный подход к сортировке информации - в разных подразделениях применялись разные критерии, что тоже влияло на достоверность формируемых данных. Так, например, ряд подразделений неправильно относили потребителей по принадлежности к классификации ОКОНХ и ОКПО, что приводило к несостыковке информации в разных отчетах. В результате был разработан "Паспорт потребителя", содержащий в общей базе все необходимые данные о потребителях продукции.

Стоит также отметить, что в течение периода перехода на новое программное обеспечение возросла нагрузка на сотрудников в связи с необходимостью поддерживать одновременного старую и новую базы данных.

На первом этапе внедрения информационной системы пересекающиеся данные в разных отчетах часто были противоречивы, и поэтому приходилось их регулярно выверять. Учитывая большие объемы обрабатываемой информации, процесс наладки регулярного потока достоверных данных занял достаточно много времени - порядка 12 месяцев.

Следствием такого длительного внедрения явилось то, что сотрудники предприятия долгое время не пользовались возможностями информационной системы, предпочитая старые методы, которые были более привычные (не надо разбираться, как пользоваться системой) и надежные (нет необходимости перепроверять данные). И это несмотря на то, что подобные способы отнимали гораздо больше времени!

Организационно - кадровые проблемы.

Кроме вопросов, связанных с внедрением изменений, команде преобразований пришлось столкнуться с рядом организационных и кадровых проблем. Так, существенное влияние на сроки запуска системы оказал недостаток квалификационного IT-персонала в подразделениях компании, что, в принципе, является достаточно стандартной проблемой для отечественных предприятий.

Определенные трудности у персонала вызвало и освоение вычислительной техники вкупе с программным обеспечением. Несмотря на то, что проводилось централизованное обучение работников навыкам общения с информационной системой, ряд сотрудников оказался неготовым к освоению новых методов работ.

Через некоторое время после внедрения системы встала еще одна проблема. После того, как информационная система начала функционировать в рабочем режиме, появилась возможность автоматической обработки информации и отпала необходимость в части персонала, который регулярно готовил данные отчеты на бумаге. Возник вопрос: что делать с людьми? По вполне объективным причинам, ротация и сокращение кадров при проведении преобразований неизбежна и практически ни одно серьезное нововведение не обходится без данного процесса. Поэтому нужно быть готовым к этому заранее.

Полученный результат.

Что же получилось в итоге? Удалось сократить более чем в 3 раза оперативность подготовки информации, повысить ее достоверность. Так, если раньше данные предоставлялись, в основном, укрупненно, без расшифровки по составляющим, то сейчас стало легко проверить каждую операцию, в связи с чем оказалось практически невозможным сокрытие или искажение информации. В настоящий момент каждый из пользователей центрального аппарата имеет возможность самостоятельно сформировать необходимые ему данные, не запрашивая их у других подразделений (при этом контроль доступа обеспечивает нужную степень безопасности). Это дало возможность также снизить нагрузку на нижние звенья управления предприятия в части подготовки отчетной информации и позволило им больше времени уделять исполнению своих прямых производственных обязанностей.

Консультант по управлению финансами, начиная проект, касающийся постановки или оптимизации системы управленческого учета, проводит диагностику существующей системы управления и анализирует имеющийся цикл управления. Стоит отметить, что полный управленческий цикл состоит из следующих ключевых этапов: постановка целей, принятие решений и планирование мероприятий, исполнение и реализация планов, контроль, анализ, формирование управленческого воздействия и корректировка планов и целей.

На практике же для многих российских компаний характерным является нарушение или пропуск отдельных этапов. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в управленческом цикле, являются следующие: отсутствуют измеримые цели, организационная структура не соответствует действительности и не настроена на потребности управления бизнесом, система учета охватывает только часть областей деятельности компании, анализ осуществляет по неточным и несвоевременным данным. В таких условиях два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка - осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров компаний.

В данной статье мы определим основные факторы успеха, позволяющие создать эффективную систему управленческого учета на предприятия, которая будет служить источником достоверной и оперативной информации для принятия качественных управленческих решений. Особая ценность статьи заключена в практическом кейсе, посвященном техническим аспектам автоматизации, в нем, в частности, описаны правила и последовательность интеграции управленческого и бухгалтерского учета.

Материал будет полезен для компаний, которые планируют оптимизировать имеющуюся систему управленческого учета или только приступают к постановке и внедрению такой системы.

ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Общеизвестно, что управленческий учет - это система сбора, обработки, накопления и предоставления учетной информации, используемой управленческим персоналом для планирования, контроля и принятия решений по управлению компанией.

Главная цель управленческого учета в любой отрасли экономики - это обеспечение руководителей и менеджеров компании в оперативном режиме необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления компанией.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

• регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней;
• определение и оценка величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам, работам), центрам ответственности и по компании в целом;
• управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему выпуска, оптимизации ассортимента;
• исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в виде, удобном для планирования и контроля;
• планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласовании с учетными форматами и регламентами в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
• формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей запланированным в разрезе центров ответственности и по компании в целом.

Успешное решение подобного рода задач в рамках построения (оптимизации) и внедрения зависит от множества факторов. На практике все факторы можно разделить на три взаимосвязанные группы

1. Методология. От того, насколько результативной является применяемая методика, зависит, какими будут результаты внедрения. Если методологии нет, ожидаемого результата не будет, т.к. не будет отлаженного алгоритма его достижения, и сотрудникам придется заниматься опытными разработками, исследованиями. Значит, не будут соблюдены сроки, смета, и вряд ли будут достигнуты результаты внедрения.
2. Технология внедрения. В процессе внедрения независимо от методологии встречаются организационные, технические и прочие сложности. Эти сложности сами по себе не относятся к методологии, но без их решения результата не достичь, поэтому им также необходимо уделить внимание, для этого требуется разработать процедуры контроля и корректировки сроков, сметы и выполнения требований проекта внедрения, а также управления персоналом в команде. К данной группе факторов относится и система стимулирования проектной команды как часть технологии внедрения.
3. Программно-техническое решение. Управленческий учет включает огромный объем информации. В крупных и средних компаниях невозможно выстроить управленческий учет только «на бумаге», не используя средства автоматизации. Применение таких инструментов предполагает перестройку всей системы управления, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, внедрение ERP-системы.

ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ

Проекты внедрения в области управления финансами (оперативного управления) в российских компаниях следует начинать с бюджетного планирования. Таким образом, следуя циклу управления, можно рассмотреть все области управления компанией. Такая последовательность внедрения даст наилучший результат.

При бюджетном планировании разрабатывается:

• финансовая структура;
• бюджетная структура (в том числе основные формы: бюджет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, о финансовом положение (баланс));
• учетная политика;
• процесс планирования;
• финансово-экономические показатели.

Область бюджетного планирования отличается от области управленческого учета процессом формирования управленческой отчетности, при этом финансовая структура, формы отчетности, аналитические разрезы, учетная политика являются едиными.

Для комплексного подхода к управлению компании следует начинать внедрение с разработки стратегии и ключевых показателей эффективности. Интеграция стратегического и оперативного управления с использованием таких показателей позволяет сделать компанию более эффективной, ибо она достигает целей (результативна) и при этом израсходует ресурсы строго в рамках бюджета (экономична).

Последним этапом внедрения может выступать оптимизация системы стимулирования персонала. Любая социально-экономическая система состоит из люде., В современном мире никто не будет работать «из-под палки», поэтому управление не даст полного эффекта без системы стимулирования персонала, разработанной согласно принципам эффективного управления.

Разработка стратегии, ключевых показателей эффективности и системы стимулирования персонала - это отдельная тема для разговора.

Во многих российских компаниях используются одинаковые алгоритмы внедрения, но содержание этапов в каждом случае отличается. Это зависит от отраслевой специфики, от типа компании, но даже в рамках одной отрасли и одного типа компаний проблемные вопросы могут быть абсолютно разными. Важное значение имеет также степень проработки учета в компании, уровень компетентности сотрудников и осознание руководством важности управленческого учета.

Рассмотрим подробно этапы внедрения управленческого учета.

Предпроектное исследование. Многие российские компании уже используют элементы управленческого учета, но, как правило, принципы учета не определены и не зафиксированы. В результате компании имеют несколько вариантов отчетности, получаемой с использованием различных способов учета. Это приводит к тому, что сопоставить плановые и фактические данные невозможно или очень трудно.

В региональных компаниях иногда используют собственные форматы отчетов, в которых нарушаются основные экономические принципы расчета того или иного показателя. Например, в отчете о прибылях и убытках представлены доходы и поступления, расходы и выплаты, и здесь же можно найти балансовые показатели. Все это затрудняет анализ подобных отчетов и принятие управленческих решений.

Помимо этого некоторые отчеты для руководства оказываются максимально детальными и занимают по несколько страниц. В результате возникают сложности с анализом представленной информации.

Для выявления всех нюансов внедрение бюджетного планирования, а потому и управленческого учета следует начинать с предпроектного исследования. Это очень важный этап, и им нельзя пренебрегать. Он поможет выявить сильные и слабые стороны учета и понять, что предстоит сделать.

В техническом аспекте внедрение управленческого учета также является непростым процессов. Можно выделить следующие проблемы: использование большого количества бухгалтерских баз, видов систем учета, отсутствие необходимо набора аналитических данных, запоздалое внесение первичных документов, как результат, ведение двойного, тройного учета, допущением ошибок и т.д. На этапе предпроектного исследования информационные потоки представляются с позиции «как есть», затем разрабатывается желаемая схема по принципу «как надо». Причем следует стремиться к тому, чтобы первичные документы заносились одним специалистом только один раз и в одной информационной системе таким образом, чтобы удовлетворить потребности всех существующих в компании систем учета.

Интеграция управленческого учета и бюджетного планирования. Необходимо удостовериться, что выполняются следующие условия.

Разработанный перечень аналитических разрезов является полным и можно не только спланировать, но и получить по факту. Часто встречается ситуация, когда в плане заложен максимальный перечень аналитических показателей, а на практике оказывается, что получение аналитики либо требует двойного учета, либо трудоемко и в итоге не целесообразно. От каких-то показателей придется отказаться, для каких-то потребуются дополнительные расчеты, но в большинстве случаев это решается организационно-техническим способом. Необходимо подключить к разработке бухгалтерию. Если рабочий функционал базы бухгалтерского учета позволяется получать аналитическую информацию, то сбор таких данных включается в регламент работы бухгалтерии. Если функционал не позволяет, но позволяет конфигурация базы, то в проект внедрения включаются доработки с обязательным написаем технического задания.

Разработанная управленческая учетная политика отвечает целям ведения управленческого учета компании. Она должна обеспечивать:

Полноту, своевременность и непрерывность отражения всех фактов хозяйственной деятельности;

Отражение этих фактов исходя из их экономического смысла, а не формы;

Совпадение отчетных данных с фактическими остатками на складах, в кассе и на расчетных счетах.

Разработанный управленческий план счетов (УПС) отражает:

Формат управленческой отчетности;

Взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

Объект учета;

Специфику производства (массовое, позаказное и пр.);

Способ ведения оперативного учета.

Описание правил получения фактической информации для управленческого учета. В крупных и средних компаниях источником данных для управленческого учета является оперативный и бухгалтерский учет. Следовательно, необходимо создать правила для достижения соответствия между бухгалтерским и управленческим планами счетов. Такая процедура выполняется по каждому счету и аналитическому показателю.

В результате формулируются требования к бухгалтерскому и оперативному контуру, они могут касаться формирования бухгалтерского плана счетов, доработки типовых операций и первичных документов, заполнения справочников.

Правило соответствия планов счетов подразумевает, что для составления управленческой отчетности требуются дополнительные расчеты и закрытие периода, которые выполняются согласно управленческой учетной политики.

Соответствие счетов и аналитических показателей подлежит регламентации для целей последующей автоматизации. Дополнительные расчеты и закрытие периода также рекомендуется регламентировать, для этого используются определенные формы документов и процедуры подробного описания источника и приемника информации.

Описание процесса получения управленческой отчетности. На этапе диагностики процесс получения управленческой отчетности описывался «как есть». После проработки системы учета процесс получения управленческой отчетности должен принять вид «как надо».

Описание процесса получения управленческой отчетности включает определение последовательности действий (задач), указания ответственных за выполнение задач, сроков реализации. Степень детализации процесса для целей автоматизации может быть различной, в описании могут быть указаны только реперные точки его прохождения.

Автоматизация управленческого учета. Этапу автоматизации предшествует выбор программного продукта, который будет отвечать всем требованиям компании: будет учитывать специфику ее деятельности, иметь требуемый уровень производительности и пр.

Для внедрения системы управленческого учета мы пользуемся собственной разработкой, которая продемонстрировала свою эффективность в компаниях различного профиля. Данный программный продукт разработан на платформе 1С, он может быть увязан с бухгалтерскими системами заказчика или внедряться отдельно. В последнем случае первичные фактические данные попадают в наш программный продукт путем обмена, причем база с такого рода информацией не относится к числу продуктов 1С. В этом случае приемником является типовой бухгалтерский план счетов или специально разработанный план счетов под эти цели.

Автоматизация осуществляется строго на основании разработанных на этапах постановки регламентных документов на пользовательском уровне без элементов программирования. Таким образом, составлять дополнительное техническое задание для настройки нашей системы не требуется.

Автоматизация выполняется по следующему алгоритму:

• настройка модели управленческого учета (создание и заполнение классификаторов, управленческого плана счетов, настройка форм отчетности);

  настройка трансляции первичных фактических данных;

  настройка документов для обработки полученных фактических данных (например, элиминация внутренних оборотов), первичного внесения данных;

  настройка процесса формирования управленческой отчетности.

В случае если требуется доработка бухгалтерского контура для целей управленческого контура, все работы по кастомизации должны быть выполнены до запуска системы.

Запуск автоматизированной системы в эксплуатацию. Перед запуском системы необходимо провести обучение конечных пользователей. Обучение должна проводить проектная группа, которая является носителем модели учета и разбирается в программном продукте.

Запуск в опытную эксплуатацию необходимо выполнять на предварительно подготовленном тестовом примере. При этом в системе прогоняется весь процесс формирования управленческой отчетности, и по результатам такого тестирования устраняются различные неточности.

Запуск в промышленную эксплуатацию проходит уже на реальных данных. «Обкатку» системы можно закончить, когда цели внедрения будут достигнуты.

ПРАКТИЧЕСКИЙ КЕЙС «ПРАВИЛА ПОЛУЧЕНИЯ ФАКТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА»

Правила получения практической информации рассмотрены на примере дистрибьюторской группы компаний, занимающейся продажей оборудования. Автоматизация системы управленческого учета проводилась с использование программно-методического комплекса «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент 7» .

Источники фактических данных

Источниками фактических данных для управленческого учета группы компаний являются:

база оперативного учета на платформе «1С: УПП 8.2» в части информации о движении товаров и безналичных денежных средств, а также приобретенных услугах и оплате труда;

базы бухгалтерского учета на платформе «1С: Предприятие 8» в части информации о налогах, кредитах и займах, прочих доходах и расходах.

Общая схема потоков данных представлена на рисунке 1.

Трансляция данных оперативного контура в управленческий осуществляется при помощи программного продукта «ИНТАЛЕВ Корпоративный менеджмент 7» (КМ7).

Сквозными элементами являются ЦФО (центры финансовой ответственности) и организация.

Соответствие бухгалтерского и управленческого планов счетов, аналитических данных

Трансляция фактических данных из бухгалтерского плана счетов в управленческий план счетов для целей обмена осуществляется на основе сценария «Факт» по правилам, пример которых приведен в таблице 1.

Данные в бухгалтерский план счетов для целей обмена переносятся путем обмена данными между базой оперативного учета и информационной базой КМ7 на платформе «1С: УПП 8.2».

При трансляции данных из оперативного контура в управленческий устанавливается соответствие аналитических данных счетов при помощи механизма выделения дополнительных свойств объектов.

В таблице 2 приведено соответствие аналитических данных управленческого и оперативного контуров.

В таблице 3 приведены правила определения сквозной аналитики (измерения) управленческого плана счетов для центра финансовой ответственности.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПЕРАТИВНОМУ КОНТУРУ

Требования к оперативному контуру должны способствовать удовлетворению потребности руководства в отчетах, достаточных для анализа ситуации, как в отдельных компаниях группы, так и по группе в целом.

При этом должны выполняться следующие условия:

бухгалтерский план счетов (БПС) должен отражать методологические принципы, необходимые для получения фактических данных и анализа их отклонения от плановых;

управленческий план счетов (УПС) должен содержать все аналитические данные, необходимые для формирования отчетности.

Для осуществления план-фактного анализа необходимо, чтобы сведения о плановых и фактических показателях находились в едином информационном пространстве. Для этого осуществляется процедура трансляции, т.е. переноса данных оперативного учета в управленческий.

Для корректной трансляции данных в управленческий контур нужно наличие в оперативном контуре возможности идентифицировать требуемые для УПС аналитические данные.

Информация, отражаемая в проводках и регистрах оперативного контура, транслируется в управленческий контур, а точнее в управленческий план счетов.

В свою очередь, проводки на УПС являются источниками для построения отчетности и план-фактного анализа как по отдельным компаниям группы, так и по группе в целом.

Настройка трансляции первичных фактических данных

Классификатор ЦФО является сквозным элементом разных видов учета. Для его составления используется параметр «Подразделение», который должен в обязательном порядке указываться в документе или являться аналитическим показателем в бухгалтерской проводке.

При осуществлении оперативного учета для корректной последующей трансляции данных необходимо в документах указывать подразделение.

Чтобы настроить систему для трансляции данных, необходимо до начала трансляции выполнить следующие действия.

Сгруппировать справочник 1С «Основные средства» таким образом, чтобы можно было выделить объекты, относящиеся к складу, IT-сфере и управлению.

Указать «ЦФО» как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Номенклатурные группы», «Контрагенты», «Физические лица» ссылками на элементы классификатора «Категории».

Привести в качестве дополнительных свойств элементов справочников 1С «Статьи затрат» и «Прочие доходы и расходы» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДР».

Внести в дополнительные свойства элементов справочника 1С «Статьи движения денежных средств» ссылки на элементы классификатора «Статьи БДДС».

Привести как дополнительные свойства элементов справочников 1С «Подразделения» ссылки на значения справочника «Центры финансовой ответственности».

Добавить в документы «Реализация товаров и услуг» поле «Агент» типа «Справочник 1С «Физические лица»», значение которого будет переноситься из коммерческого предложения по сделке.

Добавить в документ «Реализация товаров и услуг» реквизит «Конечный покупатель» и реквизит «Склад» в регистр «Продажи» для обособления «виртуальных» отгрузок.

Рассмотренный пример демонстрирует важность технических аспектов в процессе автоматизации системы управленческого учета. Соблюдение данных правил позволит компаниям на этапе внедрения системы избежать ошибок и учесть технические тонкости, способствующие получению достоверной и оперативной информации.

ЛИТЕРАТУРА

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - М.: Питер, 2014.

Федосеев А.В., Карабанов Б.М. Битва за эффективность. - М.: Альпина Паблишер, 2013.

Существуют много толков вокруг этого понятия, а рынок, к сожалению, полнится дилетантами, которые приравнивают управленческий учет даже к бухгалтерскому. Мы работаем с небольшими компаниями, их командами управленцев, и в этой среде похожих заблуждений особенно много. Хотя у всех этих предпринимателей управленческий учет ведется на высоком уровне, зачастую в тетради или голове. А данные для своего понимания дела они черпают в бухгалтерском учете, который специалисты называют «посмертным», так как он констатирует фактическую (документальную) картину и не обращает никакого внимания на реальное положение дел.

То есть управленческий учет, помимо бухгалтерского, включает в себя массу другой существенной для принятия решений информации, вплоть до актуального состояния рынка и положения конкурентов (если это важно для конкретной бизнес-модели). Основной задачей управленческого учёта является ответ на вопросы: «в каком состоянии находится организация?» и «как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности?»

Как я говорил выше - у предпринимателей, любящих свое дело, зачастую эта информация есть. Только они называют ее по своему, самобытно. И хранят в тетради, блокноте или голове, что бесспорно вызывает уважение, но усложняет обработку и снижает конкурентоспособность на рынке.

Мы же призываем консолидировать ее постоянно в единой базе (Так называемые « big data» ), чтобы иметь:

Хороший сравнительный анализ с рынком

Аналитики в разрезе периода (год, квартал, месяц)

Аналитики и сравнения информации между собой в различных сочетаниях

Качественное планирования деятельности

Такие гиганты и передовики развития как Google или Facebook на заре своего развития (еще будучи гаражными компаниями), поняли ценность анализа информации в различных ее сочетаниях. Передовики развития утверждают, что накопление и качественная обработка статистической информации - залог победы на высококонкурентном рынке. В нашей практике тоже немало примеров, когда удачное использование информации помогало маленьким компаниям уйти далеко вперед, за счет грамотного использования собственных данных в различных сравнениях (разрезах).

Например:
Мы автоматизировали торговую компанию (запчасти и инструмент), которая первой в городе внедрила себе качественную аналитику продаж, оптовых покупателей, торговых точек. И на основании пользы от этой аналитики, своевременно выделяла маржинальные и востребованные группы товаров. В результате такого стратегического анализа собственных продаж, сократила неиспользуемые товарные запасы на 7%, открыла для себя новые ниши товаров (изучая спрос), а главное захватила хорошую долю (врать не буду, но предполагаю, что не менее 10%) рынка региона.

Другой пример из нашей практики - анализ деятельности продавцов и торговых точек. Аналитика персональной деятельности каждого продавца помогла торговой компании (70 торговых точек) избавиться от лентяев, разработать систему стимулирования продавцов и гибко управлять ей с целью повышения сбыта сезонной и акционной продукции.

Еще один пример внедрения нами складского и торгового учета в торговой компании (продукты питания, 30 торговых точек) позволил выявить и устранить многочисленные потери товаров на точках. Убыток, зафиксированный первыми инвентаризациями составлял чуть более полумиллиона рублей по торговой точке. Дальнейший учет позволил на 80-90% сократить эту цифру, в зависимости от магазина.

Я привел 3 небольших кейса, которые наглядно показывают, как анализ собственных ресурсов (а иногда и ресурсов конкурентов) превращается в реальные деньги. Возвращаясь к управленческому учету, он чаще всего состоит из:

Бухгалтерского учета

Финансового (не путать с бухгалтерским)

Кадрового учета

Складского, учета запасов

Торгового (иногда, учета продаж)

Налогового

Производственного

Все они консолидируются и служат опорой для оперативного учета.

Оперативного, значит помогающего в режиме реального времени превращать данные в информацию, а информацию в аналитику, которая служит опорой для принятия быстрого и

Плох тот главбух, который не желает укрепить свои позиции в компании. Это же сулит как прибавку к жалованию, так и прочие уникальные преференции. Но зачем же так-то? Главбух и так должность уникальная, несущая материальную и вплоть до уголовной ответственности. Куда уж уникальнее?

Дни р егламентированного учета (по мнению даже Российского Минфина) сочтены. Это связано с повсеместной автоматизацией механических процессов, коим и является бухгалтерский и кадровый учет. Машина хорошо выполняет действия, которые поддаются четким правилам, а следовательно рассчитать налоги, начислить ЗП и т.п. может прекрасно. Это вовсе не уменьшает роль главбуха, а существенно модернизирует ее. Дело в том, что появляется новая ниша для работы этих профессионалов. Машина хорошо считает по схеме, а вот создать схему: эффективную, надежную, оптимизирующую налоговую нагрузку - по силам только хорошему спецу регламентированного учета. Это меняет роль главбуха скорее в консалтинговую плоскость и требует изучения финансового управления и юриспруденции, тем самым, делая его еще более ценным и востребованным специалистом.

Вспоминаю пример, когда мы в 2000-х автоматизировали торговую сеть сотовых телефонов (порядка 100 торг.точек по Северо-Западу). В их среде было модно делать «сливы цен» - так это называлось. А на практике - отправляли гонца по соседним магазинам и фотографировали ценники на конкурент ные модели Nokia 3310 или Siemens C60, и т.д., чтобы неизбалованного покупателя завлечь в свою торговую точку всеразрушающим демпингом. При этом, за один заход такой «cливатель» генерировал бумажную таблицу из 100-150 строк и 3-4 колонок. Далее торговый отдел принимался за дело и анализировал информацию. Вся процедура повторялась 2-3 раза в неделю. Представляете какой объем информации? Сети приходилось вести учет не только своих цен, но и цен конкурентов, причем в разрезе их торговых точек и их номенклатуры. У многих маркетологов лопалась голова в буквальном смысле

Для пользы дела по заказу ТС нами была разработана система на базе их учетной 1С:Торговля и склад 7, которая делала переоценку при минимальном участии человека. Итогом: торговой сети удалось сократить текучку кадров в торговом отделе и нанять талантливых маркетологов. Экономический эффект я уже не вспомню.

Возвращаюсь к теме статьи. Я искренне уважаю коммерсантов, которые могут сохранять в голове полную информацию о состоянии своего дела и положении на рынке - фактически вести управленческий учет интуитивно. Мне такая опция не доступна - я привык опираться на данные по первому их вызову. Хотя, оперативную самую нужную информацию тоже держу в голове.

Стратегически - это вопрос масштабирования. Пока у вас один отдел, два - это возможно (и то смотря о чем и в каких объемах), а когда вы задумали расти (5-7 точек продаж). Тогда голову практичнее приберечь для мыслей, а не использовать ее в качестве флешки.

ОСНОВНЫЕ АНАЛИТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ПОВЫШАЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ:

1. Анализ продаж (ABC и XYZ)

2. Анализ клиентской базы (можно на основе того же ABC метода или по правилу парето, где 20% стабильных покупателей приносят 80% выручки)

3. Анализ торговых точек в разрезе категорий товаров, сезонности и т.п. Категорийный менеджмент;

4. Анализ деятельности продавцов

5. Анализ товарных запасов (помогает рационально распределять товарные запасы по точкам, сократить неиспользуемые (мертвые) запасы, эффективнее использовать оборотные средства)

6. Финансовый анализ деятельности ROI и ROS

7. Анализ п роизводственных затрат

8. Анализ себестоимости - вообще притча во языцех и повод для нервного расстройства многих коммерческих и исполнительных директоров, хотя основная проблема расчета себестоимости заключается в некорректном распределении затрат на единицу товара или продукции, а с этим надо разбираться всегда индивидуально.

9. Анализ складских запасов на предмет длительности хранения, изменения остатков, стоимости товарных запасов

10. Анализ затрат (банальный) позволит вам определить сколько различных ресурсов было потрачено на тот или иной актив, вид деятельности или потребность.

11. БДДС, БДР (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов: первый показывает - «куда делись деньги?», а второй - фактическую прибыль). Кстати, одна из задач упр. учета - объяснить связь между ними.

Я рассказал про основные виды аналитики, повышающие конкурентность бизнеса, которые мы реализовывали в собственной практике для заказчиков за последнее время. В каждом деле свои ценностные преимущества и конкурентные аналитики - мне не перечислить все практические приемы, а вы не станете это читать:) Мне лишь хочется раскрыть вашу фантазию.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Еще одна функция управленческого учета - опора для прогнозирования. Ведь предприниматель, как и гадалка на базаре должен предсказывать будущее. Но если для гадалки риск минимален, то предсказания предпринимателя застрахованы его кошельком. Чтобы предсказать будущее вернее всего, лучше опираться на статистику прошлых периодов. Тут и появляется самая big data, за счет которой Google заколачивает свои миллионы. Я, конечно, не говорю про методы машинного обучения и элементы прогнозирования на базе искусственного интеллекта, т.к. эти инструменты пока слабо доступны малому бизнесу. Однако использовать простое математическое моделирование или принять верное управленческое решение, глядя на график - доступно большинству из нас.

Чем больше вы накапливаете статистики о тех объектах, исследования, что создают ваше конкурентное преимущество - тем точнее будут сбываться ваши прогнозы.

В маркетинге есть понятия ключевые ценностные компетенции, или факторы, создающие ценность вашего продукта для покупателя. Так вот их и вокруг них нужно накапливать информацию для последующего изучения. Чем больше разрезов и данных тем лучше! Наше правило - накопление информации (особенно big data) не должно создавать для пользователей дополнительной работы. Все должно происходить контекстно.

Секреты построения параллелей - дальнейшей обработки накопленных данных я пока выдавать буду. Уверен, что у вас имеются свои и вы лучше меня знаете, как прогнозировать то, что будет, на основании того, что было...

Ваши комментарии, отзывы и критика помогут мне отточить вектор статей и быть еще более интересным для вас. Если же у вас есть что сказать по этой или сопутствующим темам - мы открытый ресурс и с радостью разместим вашу заметку или статью!

Наша цель, все-таки: создание технологий эффективного управления ресурсами компании. Это ближе к автоматизации бизнеса, чем, непосредственно, к управленческому учету. Хотя зачастую, нам приходится консультировать именно по постановке управленческого учета на некоторых участках, а потом уже автоматизировать эти бизнес-процессы.

Писать же статью про управленческий учет я взялся, чтобы согласоваться с вами в терминах и определениях, так сказать - синхронизировать понятия. На «супер научность» не претендую и подменять работу финансовых консультантов не собираюсь. Тем более, мы привлекаем их как раз для постановки учета.

Об инфраструктуре поддержки управленческого учета и современных технологиях передовых компаний смотрите в следующей статье.

Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

• Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
• Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
• Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

• Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
• Оперативный учет;
• Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств;
• Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

• Отчет о движении денежных средств;
• Отчет о прибылях и убытках;
• Баланс.

Основные принципы политики организации системы управленческого учета

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

• Периодичность, соответствующая производственным циклам.
• Преемственность информации и многократное ее использование.
• Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления.
• Применение бюджетирования.
• Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО).
• Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа.
• Применение единых единиц измерения.

Требования к системе управленческий учет на предприятии

Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям:

• Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности.
• Своевременность фиксации и предоставления данных.
• Релевантность показателей.
• Целостность системы управленческого учета.
• Понятность для всех пользователей.
• Регулярность.

Объекты управленческого учета

Учет затрат является одной из наиболее важных задач управленческого учета предприятием. Объективность и оперативность получаемой информации руководителями всех уровней, особенно в части издержек, влияет на эффективность принимаемых ими решений. Поэтому процесс своевременной фиксации показателей использования ресурсов является весьма актуальным в текущей деятельности предприятий в Москве и других регионах РФ. Его эффективная реализация возможна посредством использования программы для управленческого учета. Совокупность объектов управленческого учета, можно объединить в группы:

• Производственные ресурсы;
• Хозяйственные процессы;
• Доходы и затраты;
• Структурные единицы (с локализацией доходов и затрат по местам возникновения (ЦФО)).

Бюджетирование в управленческом учете

Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет:

• достигать запланированные цели;
• оптимизировать затраты;
• рационально использовать ресурсы;
• оптимально распределять денежные средства;
• улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

• принятия решений,
• оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
• прогнозирования динамики развития в перспективе,
• инвестиционной привлекательности,
• определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
• корректировки планов,
• контроля исполнения планов,
• оптимизации затрат,
• рационального распределения доходов,
• недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
• системного управления ресурсами,
• оптимизации количества товарных запасов,
• определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
• необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
• определения перспективных направлений развития,
• анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
• реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Виды управленческой отчетности

Все виды управленческой отчетности должны устранить неопределенность и определить объективную картину, которая необходима для выполнения управленческих функций. Поэтому, например, автоматизация управленческого учета представляет собой систему связанных показателей, обладающих полным набором характеристик, необходимых для обоснования решений на базе объективных данных.

Все виды управленческой отчетности имеют стандартные формы (в соответствии с утвержденными Положениями учетной политики), но они могут быть детализированы в зависимости от потребностей компании в расшифровке данных. Например, для определения категорий потенциальных покупателей или приоритетных групп товаров, может быть использован специальный отчет, предполагающий обобщение номенклатуры товаров и целевых покупателей по ряду признаков.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

• Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
• Отчетность по основным показателям деятельности.
• Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о продажах
• Отчет о произведенной продукции
• Отчет о закупках
• Отчет о запасах сырья
• Отчет о готовой продукции
• Отчет о дебиторской задолженности
• Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

• Виды продукции
• Виды работы
• Виды услуг
• Виды доходов
• Места возникновения затрат
• Центры финансовой ответственности
• Виды затрат
• Виды активов
• Виды собственного капитала
• Виды обязательств
• Направления инвестиций
• Проекты
• Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
• Категории персонала
• Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

• Единые объекты;
• Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
• Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
• Однократный ввод первичных данных;
• Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
• Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

• Периодичность. В управленческом - отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
• Характер показателей. В финансовом - все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом - спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
• Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
• Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
• Степень точности информации. В управленческом - возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

1. Разработка и согласование технического задания
2. Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
3. Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
4. Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
5. Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
6. Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
7. Формирование системы управленческой отчетности.
8. Построение системы бюджетирования.
9. Введение административного учета.
10. Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

• Систематизированным.
  Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
• Дифференцированным.
  Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

• Стратегическим.
  Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
• Оперативным.
  Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
• Производственным.
  Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

• Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
• Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

• Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
• Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

• Фактических данных.
  Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
• Нормативных данных.
  В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

• Полных затрат.
  Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
• Маржинальных.
  Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов - это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

• широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
• применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
• высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Автоматизация управленческого учета

Программы для управленческого учета позволяют решить задачи автоматизации процессов, контроля и формирования отчетности. Универсальными и эффективными решениями является линейка программных продуктов «WA: Финансист». Они могут использоваться на предприятиях с различной спецификой и объемами документооборота на предприятиях в Москве и других регионах России. Они эффективны для применения в организациях с выделенной финансовой службой, а также в компаниях, которые оперируют сводными данными, получаемыми из внешних систем.

Предлагаемые модули для автоматизации:

• Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
• Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
• Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» - функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств - «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» - для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Клиенты часто вкладывают разный смысл в понятие «Управленческий учет», но, в любом случае, управленческий учет – это процесс сбора, проверки и анализа информации, который ведется с целью управления бизнесом.

Не бывает универсальных решений для управленческого учета. Каждая компания индивидуальна и имеет свои стратегические цели и задачи. Именно от них и зависит «наполнение» системы управленческого учета.

Для чего нужен управленческий учет?

Управленческий учет жизненно необходим для каждой организации. Его главной целью является – обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Качественно поставленный управленческий учет дает возможность получать актуальную, реальную информацию об истинной стоимости компании, позволяет оценить финансовую устойчивость компании, определить точку безубыточности и другие важнейшие показатели необходимые для своевременного и правильного принятия управленческих решений. В наше нестабильное время это очень актуально и является конкурентным преимуществом компании.

Управленческий учет должен отвечать двум основным требованиям:

1. Максимально оперативно предоставлять необходимую информацию, отражать ситуацию в бизнесе в режиме «здесь и сейчас». Это особенно важно в условиях кризиса.
2. Иметь набор удобных инструментов для анализа. Учет должен давать ответы на вопросы: «что произошло?», «почему это произошло?» В каком направлении двигаться дальше – это уже будет Ваше дальнейшее управленческое решение.

Пользователи управленческого учета

1. Собственники
2. Генеральный директор
3. Топ-менеджмент компании

Постановка (доработка) управленческого учета

В рамках данной услуги Вы получите:

1. Конкурентное преимущество. Своевременность информации для принятия умных управленческих решений.
2. Полноценный управленческий учет, отвечающий именно Вашим стратегическим целям и задачам
3. Возможность автоматизации учета учет в рамках программы 1 С.
4. Обучение Ваших сотрудников корректной работе в программе учета
5. Вы получите полную корректную и своевременную финансовую картину своего бизнеса
6. Отчет

Отчет включает в себя:

1. Описание бизнес-процессов управленческого учета, должностные инструкции лиц, участвующих в управленческом учете
2. Разработанный бюджетный классификатор
3. Разработанные формы первичных документов, необходимые для использования
4. Инструкции по составлению форм отчетности

Этапы постановки (доработки) управленческого учета

Разработка, внедрение и автоматизация управленческого учета проводится в несколько этапов. В каждой конкретной компании программа составляется индивидуально. Приведем «примерный» план работ.

Стоимость услуг

В целом, на стоимость услуги и сроки выполнения работ оказывают влияние:

1. Масштаб Вашего бизнеса:
   1. оборот, руб./год
   2. организационная структура: количество направлений бизнеса: одно или несколько, количества филиалов
   3. юридическая структура: количество ВСЕХ юридических лиц, обслуживающих Вашу компанию
2. Задачи, которые Вы хотите решить с помощью управленческого учета.
3. Текущий уровень автоматизации.
4. Ваше местонахождение. Если Ваше местонахождение не Москва, в стоимость будут включены накладные расходы.

Сроки работ

В среднем, сроки выполнения работ занимают от 2 до 4 месяцев.